Strategieumsetzung – Wie Sie Ihre PS auf den Boden bekommen! ✔

Vielleicht fragen Sie sich gerade, was Pferdestärken denn mit Strategieumsetzung zu tun haben? In diesem Artikel wollen wir Ihnen deshalb heute erklären, wie Sie ihre Unternehmens-PS für Ihren Erfolg nutzen – bleiben Sie gespannt!

Strategische Erfolge und mangelnde Umsetzung

Ein wiederkehrendes Thema in den Wirtschaftsnachrichten sind doch unzufriedene Anleger, die bei Hauptversammlungen der Aktiengesellschaft ihrem Unmut freien Lauf lassen. Sie beschweren sich bei der Konzernleitung, dass die vorgegebenen Ziele im Zeit-Horizont XY nicht erreicht wurden, z.B. im Jahr 2015 bei der Deutschen Bank AG. Anshu Jain und Jürgen Fitschen mussten sich im Rahmen der Hauptversammlung für die derzeitig schlechte Lage der deutschen Großbank rechtfertigen. Die Bank hatte hohe Verluste hinnehmen müssen und erfüllte dadurch nicht die Erwartungen der Aktieninhaber. Bitter sind die Gründe des schlechten Verlaufes, da vorwiegend Strafzahlungen (von ca. 2,5 Milliarden Dollar) aufgrund der Manipulation von Zinssätzen ausschlaggebend waren. (Quelle: z.B. Die Welt neben vielen anderen)

Nichtsdestotrotz wurden am Ende viele Probleme zu einem großen Problem zusammengefasst und Jain und Fitschen wurden zu den Leidtragenden erklärt. Die Deutsche Bank AG stand solange vor anderen, tiefergehenden Problemen. Nach dem Abgang von Joseph Ackermann im Jahre 2012 sind deshalb neue Ziele unter dem Slogan „Leistung aus Leidenschaft“ formuliert worden. Jain und Fitschen, die an der Konzernspitze standen, verkündeten diese dann mit Stolz der Öffentlichkeit. Ein Ziel, auf das man für sich, das Unternehmen und die Anleger hinarbeitet! Das „wie“ – die Strategie – wurde nicht abschließend geklärt und blieb bis zur Amtszeit von Jain und Fitschen nicht ersichtlich.

Hier beginnt unsere heutige Reise deshalb zu unerkannten Problemen: Eine Unternehmensvision zu haben ist der erste Schritt. Anschließend muss geklärt werden wie man diese erreichen will. Welche Eigenschaften braucht es? Auf welche Aufgaben müssen Sie sich als Unternehmer, Firmenchef, leitender Angestellter oder als Mitarbeiter dann konzentrieren?

Die Evolution von einer Vision hin zu einer Strategie ist keine Quantenphysik und im kleinsten Handwerksbetrieb möglich. Das wollen wir Ihnen im Folgenden zeigen!

Welchen Sinn hat mein Unternehmen?

Zu Beginn einer Unternehmung steht deswegen die Frage im Raum – „Was soll produziert werden?“. Was ist die Leistung des Betriebs? Ohne diese Frage würde es den Betrieb nicht geben. Die zugehörige Frage ist: was will man erreichen? Ein Kunde legt primär Wert darauf seinen eigenen Nutzen mit Hilfe des angebotenen Produktes oder der Dienstleitung zu maximieren. Um diesen Anspruch zu erfüllen, muss sich der Unternehmer an den Bedürfnissen des Kunden ausrichten. Um diese zu finden und klar zu formulieren, hilft die Bedürfnispyramide nach Maslow. Die Kundenstimme bzw. der Kundenwunsch ist eine der wichtigen Säulen im Lean Management und hilft, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren.

Worauf müssen Sie bei der Formulierung der Vision des Unternehmens achten? Es muss klar sein, welchen Nutzen das Unternehmen mit dem Produkt / der Dienstleistung für den Kunden schaffen will!

Beispiele für den Geschäftssinn

Die Maximierung des Kundennutzens war das Hauptaugenmerk der Wissenschaftler Vargo und Lusch. Diese sorgten in der Wissenschaftswelt 2004 mit ihrer Kunden-orientierten Logik für Aufsehen. Bis heute hat sich die Perspektive auf das Entwickeln von Geschäftsideen aufgrund dieser Erkenntnisse maßgeblich verändert.

Der Leitgedanke eines Herstellers von Bohrmaschinen könnte früher gewesen sein, die besten Bohrmaschinen mit den tollsten Funktionen herzustellen. Heute wäre diese Formulierung des zentralen Vorhabens möglich:

„Mit unseren Maschinen können unsere Kunden in der besten Art und Weise, schnell und präzise, in jeden erdenklichen Baustoff ein Loch bohren.“ Oder allgemeiner formuliert: ein Loch bekommen.

Bei diesem Perspektiven-Wechsel ist die Kunden-Nutzen-Maximierung im Mittelpunkt. Alle weiteren Schritte, wie die Gestaltung des Gerätes und die Technik sind dieser Betrachtung untergeordnet. Firmen wie Ikea formulieren ihre Vision seit ein paar Jahren mit dem Fokus auf die Bedürfnisse ihrer Kunden. Im Rahmen ihrer eigens erklärten Vision möchte Ikea, „Einen besseren Alltag für die vielen Menschen schaffen“.

Eine genaue Chronologie und Analyse, wie Sie eine Vision, Mission und ein Leitbild in ein Unternehmenshandbuch verpacken, finden Sie hier!

Welche Möglichkeiten und Ressourcen habe ich überhaupt?

Parallel zur Entwicklung einer Vision müssen Sie die Zweckmäßigkeit Ihrer Ressourcen hinterfragen. Können Sie mit den zur Verfügung stehenden Mitteln wie Wissen, Rohstoffe oder Geld die gewünschte Strategieumsetzung erreichen? Mit Enterprise Architecture Management erfassen Sie Ihre IT-Ressourcen und gleichen Sie mit der Strategie an.

Ihre Vorhaben sollten ambitioniert sein und möglich. Sie machen bei zu hohen Anforderungen sich und Ihr Team unglücklich.

Eine Vision ist ein Gerüst, das Ihre Unternehmensidee stützt. Um daraus ein Haus zu bauen, müssen Sie den leeren Raum mit Strategie-Steinen füllen. Wie man von einer Vision hin zu einem „Business Modell“ kommt, hat unter anderem Alexander Osterwalder in seinem Buch „Business Modell Generation“ ausführlich erläutert. Er erklärt, wie wichtig es ist, unstrukturierte Bereiche zu strukturieren. Gerade zu Beginn einer Geschäftsidee sind viele Dinge unklar. Welche Verkaufskanäle gibt es? Welche Einnahmequellen können mit dem Produkt generiert werden? Diese Fragen sollten Sie sich öfter stellen, um am Ball zu bleiben und sich stetig zu verbessern!

Wachsen Sie mit jedem Lernzyklus!

Es wird ihnen nicht erspart bleiben, einen wiederkehrenden Kreislauf mit den folgenden Schritten zu durchlaufen:

Ausprobieren, Hinfallen, Aufstehen, Hinterfragen & Lernen, besser Machen – mit Glück und Mühe winkt Ihr Gewinn!

Entscheidend ist das Lernen! Erfahren Sie mehr zu dem Thema in unserem Artikel zu Retrospektive & systematisches Lernen. Nutzen Sie Ihre Möglichkeiten neues Wissen zu erwerben und lassen Sie sich nicht abhängen.

Als Unternehmer, Firmenchef oder leitender Angestellter haben Sie die Aufgabe, für Ihre Angestellten eine Vorbildsfunktion zu tragen. Das bedeutet nicht, dass Sie dogmatisch agieren müssen oder alles beim ersten Mal klappen muss. Sie müssen zu jedem Zeitpunkt hinter dem stehen, was Sie tun und offen mit Erfolgen sowie mit Niederlagen umgehen. Als Mitarbeiter in einer Firma sollten Sie sich mit anderen über die einzelnen Arbeitsschritte oder Vorgänge austauschen.

Versuchen Sie hungrig zu bleiben für neue Informationen und Möglichkeiten und bleiben Sie vorne dran!

Strategieumsetzung funktioniert nicht alleine

Es ist wichtig von Beginn an zu akzeptieren, dass Sie in jeder Lebenslage Aufgaben abgeben und delegieren müssen. Das gilt, ob als Firmenchef oder Angestellter. Im Normalfall gibt es jemanden, der in bestimmten Teilbereichen eine Aufgabe besser erledigen kann als Sie. Wenn Ihnen jemand einfällt, der schneller und motivierter eine Aufgabe abhandelt, geben Sie diese ab. Lernen Sie lieber vom Ausführenden als Ihre Zeit aus Ehrgeiz zu vertun.

Zu Beginn einer neuen Tätigkeit ist es wichtig, dass Sie Ihre Kompetenzen einsetzen und verbessern.

Bauen Sie Ihre Stärken aus und versuchen Sie nicht alles zu können!

Es ist als Unternehmer und Firmenchef wichtig viele Dinge zu beherrschen und zu wissen. Das bedeutet nicht, dass Sie das Produkt oder die Dienstleistungen des Unternehmens „theoretisch“ selber herstellen können müssen. Sie stellen Ihre Mitarbeiter ein, weil Sie bestimmte Aufgaben besser oder kostengünstiger können als Sie.

Binden Sie ihre Mitarbeiter in die Strategieumsetzung ein!

Sie sollen sich als Unternehmer auf Ihre wichtigsten Aufgaben und Fähigkeiten fokussieren. Versuchen Sie das Gesamtbild zu verstehen, die Mitarbeiter zu motivieren und die Philosophie des Unternehmens vorzuleben. Sie haben vor allem eine Vorbildfunktion. Sie können Ihre Mitarbeiter von Ihrer Vision und Begeisterung anstecken und gemeinsam nach den gleichen Zielen streben!

Um besser zu werden, sollten Sie sich ständig weiterbilden. Manche glauben, dass man das branchenspezifisches Wissen über die Zeit „irgendwie“ lernen wird. Oder, dass sich der Chef um die Weiterbildung kümmert, wenn sie nötig ist. Diese Sichtweise ist blauäugig und bringt Sie nicht weiter.

Wollen Sie besser sein als der Durchschnitt, müssen Sie mehr tun als der Durchschnitt!

Sie lernen am meisten von Ihren Mitmenschen, wenn Sie abseits von Büchern, Zeitschriften oder Blogartikeln im Internet folgenden Tipp beherzigen:

Hören Sie aufmerksam zu statt direkt ihre Sicht zu verkünden!

Stille kann das beste Mittel sein, um aus dem Gegenüber Informationen herauszukitzeln. Gezielte und diskrete Fragen werden Ihr Gegenüber positiv überraschen. Ihr Interesse wird viel besser dargestellt, als wenn Sie Ihren Gesprächspartner mit vielen Fragen löchern oder vollquatschen. Geben Sie Informationen in Häppchen und versuchen Sie im Gegenzug Häppchen zurück zu bekommen!

Strategieumsetzung ist keine Einbahnstraße!

Tragen Sie Ihre Vision im Herzen und vergessen Sie nicht, wohin Sie wollen. Dann ist der Weg geebnet für einen weiteren Schritt in die Richtung Strategieumsetzung. Um Ihre unternehmerische Vision zu verwirklichen, sollten Sie Teilziele bilden, die zum Erreichen Ihrer Vision führen. Das können Sie mehrere Ebenen nach unten fortsetzen bis jede Abteilung weiß, was Sie zu tun hat. Der Trick ist es, nicht von der übergeordneten Strategie abzulenken.

Denken wir an die Bohrmaschinen: Keiner im Vertriebsbereich muss sich darum kümmern, wie ein elektrischer Hammer aussehen sollte. Hier ist das Teilziel der Vertrieb und glückliche Kunden.

Die Strategieumsetzung ist nah an der Vision und bleibt in jedem kleinen Teilprozess dem großen Ziel verbunden. Mit Objectives and Key Results aktivieren Sie Ihr ganzes Team! Ohne spezifische Aufgaben weiß keiner, wie die Vision erreicht werden soll und Planlosigkeit, bzw. Verlust der Motivation droht. Erkennen Sie, welche zentrale Aufgabe ein Unternehmer am Anfang hat? Das ist die Arbeitsteilung, -zerstückelung und -verteilung oder in einem Wort gesagt die „Arbeitsdelegation“. Haben sie als Unternehmer diesen Planungszyklus hinter sich gebracht, beginnt für sie der Prozess von Neuem. Frei nach dem Motto: „Nach dem Spiel ist vor dem Spiel!“

Fragen auf dem Weg der Strategieumsetzung:

• Was ist, wenn wir Ziel A, B, C erreichen?
• Was wollen wir dann/als nächstes tun?
• Kann/Sollte das Geschäftsfeld X, Y ausgeweitet/verkleinert werden?
• Welche Prozesse können wir optimieren?
• … und von vorne.

Wenn Sie Sich solche Fragen kontinuierlich stellen, nutzen Sie Ihre Möglichkeit sich und Ihren Betrieb zu verbessern!

Wegmarken für ihre Strategieumsetzung

Sie haben Ihre Firma gegründet und wollen verschiedene Dinge erreichen. Wie bei jedem Projekt, ob Hausbau oder ambitioniertes Hobby – Sie brauchen einen zeitlichen Überblick und einen Plan. Sie sollten in drei zeitlichen Horizonten denken:

1. Operativ (3 Monate – 1 Jahr)
2. Taktisch (1 Jahr – 3 Jahre)
3. Strategisch (3 Jahre – 5 Jahre)

Diese Zeitangaben sind ein Richtwert. Sie stehen in vielen Lehrbüchern, um eine Planung auf mehrere Jahre zu ermöglichen. Erstellen Sie für sich und Ihre Firma einen solchen Plan für die Zukunft, ambitioniert und nicht unmöglich! Die langfristige Vision arbeiten Sie strategisch ab. Deutlich mehr abhängige Teilziele haben Sie in der taktischen Strategieumsetzung.

Diese Zahl muss deutlich höher sein, weil Sie taktisch in kürzeren Intervallen arbeiten. In einem letzten Schritt definieren Sie aus den taktischen die operativen Ziele. Diese sollten im normalen Betrieb für Sie die wichtigsten sein, um sich jeden Tag, Monat oder Vierteljahr zu messen. Diese operativen Zielsetzungen werden „objectives“ (engl.) genannt.

In der Organisationslehre der BWL ist dieser Führungsstil aus diesem Grund als „Management by objectives“ bekannt. Frei nach Timothy Ferris (Autor, u.a. „Die 4-Stunden-Woche), kann man strategisch, taktisch und operativ auf eine andere Art erklären: Ich will operativ jetzt X machen, möchte taktisch übernächstes Jahr Y sein und strategisch in fünf Jahren Z haben.

Praxisbeispiel: falsche Strategieentwicklung

Stellen Sie sich vor, dass Sie Ihr Motorrad verkaufen wollen.

Das Problem ist, dass der Motor nicht funktioniert. Das Motorrad hat ein paar kleine Lackfehler und die Fußrasten sehen mitgenommen aus. In den kommenden Tagen beginnen Sie das Motorrad zu polieren und tauschen die Fußrasten aus. Den Motor lassen Sie nicht reparieren, weil Sie selber nicht das Knowhow haben. Sie kümmern sich um die Dinge, die in Ihren persönlichen, handwerklichen Möglichkeiten liegen.

Was ist in dieser Situation falsch?

Ihr oberstes Ziel war es, das Motorrad baldmöglichst zu verkaufen. Das gelingt Ihnen, wenn Sie das Motorrad in einen verkehrstüchtigen Zustand bringen. Ihre erreichbare Käufergruppe schrumpft ohne Reparatur auf ein paar wenige Bastler zusammen.

Das heißt, Sie haben in dieser Situation zwar die „Dinge richtig gemacht“: das Motorrad poliert und nach Ihren Möglichkeiten aufbereitet. Sie haben aber nicht die „richtigen Dinge“ getan. Um das Motorrad zu einem vernünftigen Preis zeitnah zu verkaufen, hätten Sie als erstes den Motor reparieren lassen müssen.

Somit haben Sie in diesem Fall jeden Tag gearbeitet und Ihr eigentliches Ziel aus den Augen verloren!

Für eine effektive Strategieumsetzung dürfen Sie sich nicht in „unnötigen“ Details verlieren. Die Eliminierungsstrategie hilft, fokussiert zu bleiben! Stecken Sie bei jeder Aufgabe zuerst ab, welche Schritte und Meilensteine Sie erledigen/erreichen müssen, um dem Hauptziel nahe zu kommen. Zur Erstellung eines solchen Plans gibt es verschiedene Möglichkeiten.

Wie erreichen Sie Ihre gesetzten Vorhaben?

Die Theorie kennen Sie jetzt, das Praxisbeispiel hat verdeutlicht, um was es geht. Bevor Sie jetzt losziehen und Ihre Mitarbeiter motivieren und einschwören wollen, beginnen Sie in kleineren Einheiten.

Der erste Schritt der Strategieumsetzung

In Bezug auf Alltagsaufgaben können Sie beispielsweise einen 10 Wochen Plan anfertigen. Innerhalb dieser Frist setzen Sie sich Teilziele, die z.B. nach 2, 4, 6 und 8 Wochen erreicht werden sollen. Mit diesen Angaben kann im Nachhinein überprüft werden, wann und wie Ihre gesteckten Ziele erreicht wurden. Notieren Sie die Dinge, die Sie von der der Erledigung Ihrer Aufgabe abgehalten haben. Gleiches wenden Sie für die Momente an, in denen das Abarbeiten einer Aufgabe leicht von der Hand ging. Das hilft Ihnen herauszufinden, unter welchen Bedingungen Sie motiviert sind und effizient arbeiten.

Diesen Plan können Sie beliebig anwenden – sei es ein Umzug, sportliche Leistungen oder das Erlernen eines bestimmten Kochrezepts!

Zeitpläne erstellen, Meilensteine setzen und die Eliminierungsstrategie nutzen, hilft Ihnen Stück für Stück bei Ihren Vorhaben. Sie erledigen erfolgreich Ihre Aufgaben und werden in Ihren mittelfristigen Planungen beständig besser!

Wie Sie Ihr Unternehmen auf die nächste Stufe bringen…

Sobald Sie Ihre persönlichen Ziele mit diesen Strategien in den Griff bekommen haben, steht die Übernahme der Methodik auf Ihr Unternehmen an. Wie gelingt die Umsetzung am besten?

Es gibt einen Plan, der es Ihnen möglich macht, den Soll- und Ist-Zustand bestimmter Ziele im Unternehmen zu vergleichen. Egal, ob Sie Angestellter oder Chef der Firma sind.

In einem Unternehmen müssen Sie viel mehr Variablen betrachten als bei einer persönlichen Aufgabe. Daher sollten Sie von der Balanced Scorecard (BSC) Gebrauch machen. Die Wissenschaftler Norton und Berater Kaplan suchten nach einer Möglichkeit, neben materiellen auch immaterielle Erfolgsfaktoren in einem Bewertungsschema zu erfassen. Diese strategische Performance-Messung (BSC) soll die Strategie des Unternehmens oder einer SGE (Strategische Geschäftseinheit) zum Ausdruck bringen. Das schafft unternehmensweite Transparenz und Klarheit. Mit Hilfe einer BSC kann das Handeln jedes Einzelnen im Unternehmen an der vorgegebenen Vision und Strategie ausgerichtet werden.

Eine wichtige Voraussetzung für die Akzeptanz der BSC ist die gemeinschaftliche Erarbeitung der Kennzahlen. Vermeiden Sie ein „Über-stülpen“ der BSC als Analyseinstrument. Andernfalls fühlen sich die Mitarbeiter überrumpelt und können nicht zu hundert Prozent hinter der Umsetzung stehen. Wie man eine BSC aufbaut und welche Parameter Sie integrieren sollten, finden Sie in unserem Artikel „Balanced Scorecard in der Praxis – für kleine Unternehmen“.

Strategieumsetzung zusammengefasst

Unterscheiden sollten sie in Ihren Zielbetrachtungen operative, taktische und strategische Ziele. Beachten Sie, dass die mittelfristige Planung für die nächsten 3 Jahre in Normalfall von finanziellen Vorhaben getrieben ist und gewissen Prämissen unterstellt werden. Dagegen ist bei einer langfristigeren Strategie für die nächsten z.B. 5-10 Jahre die Unternehmensvision entscheidend.

Abschließend ein Beispiel: Als Vision wurde „Umsatzstärkster Marktteilnehmer in Branche X in Region Y im Jahr Z“ formuliert. Analog könnte hierzu eine Strategie zur Erreichung der Vision formuliert werden. Diese können z.B. „Organisches Wachstum“, „Wachstum durch Zukauf“, „Laterale Diversifikation“ oder anderes sein. Entscheidet man sich seinen Schwerpunkt auf das „organische Wachstum“ zu legen, werden daraus z.B. Arbeitspakete abgeleitet. Solche Arbeitspakete kann man als Strategiepakete bezeichnen. Diese beinhalten Aufgaben wie „Produktentwicklung verkürzen“, „Kundenzufriedenheit steigern“ etc.

Ob die Strategie Erfolg hat, ist ein anderes Thema und wird durch geeignete Kennzahlen sichtbar. Sich als Unternehmer für die richtige Strategie zu entscheiden, ist eine der schwierigsten Entscheidungen und sollte wohl überlegt sein. Schlussendlich kommen wir auf unser Bild mit den Pferdestärken zurück: Denn was bringen Ihnen PS, wenn das Auto auf der Bühne ist? Verwandeln Sie Ihre Ideen in messbare Erfolge! Nehmen Sie Kontakt mit mir auf, für eine unabhängige Einschätzung Ihrer Strategie!

Tipp! Übrigens, diese Vorgehensweise nennen wir Feine Organisationsentwicklung, jetzt gleich anschauen!

Es grüßt aus Bayreuth
Axel Schröder

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