Gemba, Going to Gemba und Gemba Walk – vor Ort verstehen lernen!

„Auf nach Gemba!“ – ein euphorischer Ausruf schallt plötzlich aus der Chefetage! Die Führungsriege packt Mappen zusammen, zieht Sicherheitsschuhe und Helme auf und geht ein Gebäude weiter in die Produktion! Going to Gemba bedeutet dabei nichts anderes, als „den wahren Ort“ zu besuchen, Fragen zu stellen und erkennen zu lernen.

Warum gibt es Gemba Walks?

In der Theorie klingen alle Lösungsideen zuerst vielversprechend – in die Praxis umsetzen ist die Herausforderung. Der Gemba Walk ist eine Methode, am Ort des Geschehens nachzuvollziehen, welche Probleme bestehen und wie deshalb Lösungen aussehen. Im direkten Austausch mit den Beschäftigten an der Basis ist Gemba daher als Werkzeug des Lean Managements unverzichtbar.

Ist ein Gemba Walk ein Kontrollmittel?

Richtiger ist es deshalb, Going to Gemba als Mittel zum besseren Verständnis zu sehen. Denn niemand lässt sich gerne über die Schulter sehen – die Folgen sind ein „wir“ gegen „die“ auf beiden Seiten. Die Fronten aufweichen, ist deswegen ein großer Schritt zu einer besseren Unternehmenskultur und mehr Respekt untereinander.
Der Gemba Walk ist gut vorbereitet deshalb eine Chance, direkt am Ort des Geschehens Bedürfnisse kennen zu lernen und Hindernisse anzusprechen.

Wie bereiten Sie die Lean Management Methode vor?

Wichtig ist es daher, alle Beteiligten vorzubereiten:

• Die Gemba-Läufer stellen ihre Aufgaben im Vorfeld zusammen und kennen dadurch den Ablauf.
• Die Beschäftigten vor Ort wissen, was passiert und verstehen dann den Sinn als KVP-Maßnahme.

Worauf kommt es beim Gemba Walk an?

Wichtig für den Betriebsrundgang: Nicht beurteilen, analysieren oder Tipps geben! Lean Management Werkzeuge arbeiten mit der gemeinsamen Stärke von allen und klaren Richtlinien.
Im Unternehmen bereiten die Führungskräfte den Gemba Walk vor, indem sie verschiedene Schritte befolgen:

1. Ziel setzen: Auf welchen Punkten liegt das Hauptaugenmerk? Wenn Sie Prozesse optimieren wollen, „sehen“ Sie anders als bei Herausforderungen der Unternehmenskultur.

2. Team vorbereiten: Jeder Beschäftigte weiß, was auf ihn zukommt und wie der Rahmen des Gemba Walks deshalb gestaltet ist.

3. Prozesse nicht Personen: Der Gemba Walk beurteilt dabei keine Mitarbeiter. Die gesammelten Eindrücke und das Erfahren der Wirkungsstätte behält ausschließlich die Prozesse im Fokus. Nicht die ausführenden Personen!

4. Dem Wertstrom nach! Ihr Geschäftsmodell verrät den Wertstrom und diesem wollen Sie deshalb auf den Grund gehen.

5. Dokumentieren ist Gold: Nach dem Gemba Walk tragen Sie alle Informationen zusammen und analysieren diese anschließend.

6. Vier Augen sehen dabei mehr als zwei: Ein Gemba Rundgang zu zweit bringt mehr Eindrücke und ermöglicht andere Perspektiven.

7. Dranbleiben! Aus dem Besuch erhalten Sie Informationen aus erster Hand, erkennen Zusammenhänge und verbessern deswegen die Methoden. Ihr gestecktes Ziel bekommt durch einen Gemba Walk den Rückhalt aller Beteiligten! Die Wertschätzung durch den direkten Kontakt und Feedback drücken Sie dann beim zweiten Besuch aus.

Während des Rundgangs erfolgen keine Ratschläge oder Lösungsversuche, sondern erst nach der anschließenden Analyse. Denken Sie daran, die ausführenden Teammitglieder sind die Fachleute ihres Bereichs, Sie dagegen für das Führen des Betriebs. Der Gemba Walk als Lean Management Werkzeug ermöglicht es deshalb , beide Bereiche zusammenzubringen. Informationen fließen, die im Normalfall innerhalb der Bereiche bleiben. Eine weitere Möglichkeit ist die Shopfloor Management Methode, die ein Umdenken von leitenden Angestellten erfordert.

Fallbeispiel

Die Glaserei „Scaping Paradise“ von Glaser Rüdiger Sprung hat sich auf Glasbecken für Aqua Scaping (Unterwasser-Landschaften) spezialisiert und beschäftigt rund 30 Beschäftigte.

Ausgangslage

Der Gesellschafter des Inhabers, Herbert Schüssel hat gute Ideen für den Betrieb. Die Umsetzung gestaltet sich in der Regel schwierig. Es gibt öfters Ärger mit Kundenbestellungen und Lieferfristen. Bevor er nun als klare Kennzahl die first time right-Quote erfassen will und den First Pass Yield berechnen, geht es zuerst an den Ort des Geschehens.
Die beiden beschließen in der Produktion den Ärgernissen auf den Grund zu gehen.

Vorbereitung

Gemeinsam nehmen sie den Prozess von der Kundenbestellung bis zur Auslieferung unter die Lupe. Sie setzen sich das Ziel, Hindernisse in der Produktion zu beseitigen und Kunden besser zufriedenzustellen.
Sie vereinbaren mit dem Produktionsteam einen Termin und verdeutlichen, dass sie Informationen über die Abläufe sammeln, nicht über Mitarbeiter.
Beide haben ein Klemmbrett unterm Arm und ein Namensschild an der notwendigen Sicherheitsbekleidung. Gleiche Bedingungen für alle!

Auf ihren Notizzetteln halten Sprung und Schüssel fest:

• Wer waren die Gesprächspartner?
• Welche Aufgaben haben diese?
• Wer bearbeitet ebenfalls die Aufgabe?
• Wer ist im Vertretungsfall zuständig?
• Wie ist der Ablauf, die übliche Zeit und das Ziel der momentanen Aufgabe?
• Gibt es einen festgelegten Ablauf oder eine Dokumentation der Aufgabe?
• Welche Probleme kommen vor?
• Gibt es bekannte Gründe für die Hindernisse?
• Welche Lösungen gibt es für bekannte Probleme?
• Wer ist der Ansprechpartner bei Unstimmigkeiten?

Ablauf des Besuchs

Herr Schüssel und Herr Sprung beenden ihren Gemba Walk und informieren die Mitarbeiter über das weitere Vorgehen. Anschließend tragen sie die gesammelten Eindrücke zusammen und vergleichen sie mit der Vorarbeit. Die Wertschöpfung entsteht bei der Kundenbestellung durch hohe Qualität der Produkte nach Maß. Beim Vorort-Besuch stellten die beiden fest, dass es Probleme bei der Fertigstellung und im Zwischenlager gibt. Die Mitarbeiter berichten von rutschigen Regalbrettern und Suchzeiten durch fehlendes System. Waren verlassen aus diesen Gründen die Firma verspätet oder erst nach der zweiten Produktion.
Die beiden holen sich Herrn Flach, den Produktionsleiter in die Besprechung und überlegen gemeinsam, wie sie gemeinsam die Probleme angehen.
Sie überlegen, ob ein Neuaufbau der Produktion mit Fertigungszellen nach Lean Production den Wertstrom verbessert. Die Aussagen der Mitarbeiter über Wege, unpraktische Lagerorte und Bruchgefahr durch fehlenden Platz festigen den Plan.

Nachgang

Herr Schüssel bereitet eine Präsentation vor und lädt die Mitarbeiter und seine Führungskräfte zum Feedback-Gespräch ein. Die Pläne treffen auf Zuspruch, da sie die Aussagen der Angestellten spiegeln und keine diktierte Maßnahme darstellen. Ein abschließender Rundgang bringt die Wertschätzung zum Ausdruck.
Die Belegschaft trägt den Umbau nach Lean Production Richtlinien, die Wege verkürzen sich, Kunden erhalten schneller ihre Waren.
Dieser Gemba-Walk ist die Idealversion: Alle Mitarbeiter ziehen am gleichen Strang, um die Vision des Betriebs zu tragen. Der Wertstrom ist klar verfolgbar und die Probleme erkennbar. Die Belegschaft hat Lösungsvorschläge und das Management setzt diese um.

Nutzen der Lean Management Methode

Welchen Führungsstil haben Sie? Gemba Walks hängen nah an Lean Leader Standard Works, Lean Prinzipien und funktionieren in wohlwollenden Betrieben am Besten.
Wenn Sie einen Gemba Walk absolviert haben und die Ziele Zuhören, Zusehen und Verstehen verfolgen, ist das Ziel näher.
Die Analyse eines Besuchs erfordert Ehrlichkeit, Selbstreflexion und Geduld. Wenn Sie mit Ihren Mitarbeitern reden und vor allem zuhören, entstehen gemeinsame Lösungsstrategien, die Sie nach Kaizen ausbauen. Im Nachgang empfiehlt sich für die Suche nach Problemursachen z.B. das Ishikawa Diagramm.

Jeder erfolgreiche Rundgang zieht den nächsten nach sich und es entsteht ein KVP-Kreislauf. Verschwendung von Zeit und Ressourcen werden in jedem Bereich minimiert.

Gemba Walks für alle?

Ein Vor-Ort-Besuch löst keine Probleme. Lean Management Methoden bauen aufeinander auf und erfordern das richtige Mindset. Sehen Sie Ihre Angestellten alleine als Erfüllungsgehilfen, brauchen Sie kein Feedback. Wenn Sie die Tätigkeiten kontrollieren wollen, ist Gemba das falsche Mittel. Wenn Sie Verschwendungsarten nicht in Pausenzeiten, sondern in Warte- und Suchzeiten sehen und Qualitätsmanagement kein blanker rechtlicher Begriff ist, sind Sie richtig! Ein weiterer Aspekt sind überquellende Lager und die Möglichkeit über Quick Response mehr Platz und Geld freizuschaffen.
Die Wertstromanalyse beinhaltet das Geschäftsmodell, die Kundensegmente und nicht zuletzt die Talente und Fähigkeiten jedes Mitarbeiters. Die Personen, die ihre Produkte herstellen, haben die wichtigen Informationen über den Prozess und auftretende Probleme!
Lean Management strukturiert das Unternehmen durch alle Ebenen und setzt auf die Teilnahme und Förderung jedes Mitglieds. Wenn Sie diesen Ansatz verfolgen, steht einem erfolgreichen Gemba-KPV-Zyklus nichts entgegen und hilft Ihrem Betrieb in jedem Bereich!

Mit besten Grüßen,
Axel Schröder

Schneller zu Gemba Walks: Der Notizzettel als Vorlage

Bildquelle: Canva.com © Seventyfour