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Kennzahlen und Kennzahlensysteme in Handwerk & KMU

Kennzahlen und Kennzahlensysteme werden von Controllern in der Industrie heiß geliebt, vermitteln sie doch ein Gefühl von Messbarkeit und Beherrschbarkeit hoch komplexer Zusammenhänge.

Für viele Handwerker und Inhaber von kleinen und mittleren Betrieben stellen sich aber zuerst grundlegende Fragen, wie:

  • Was bedeuteten Kennzahlen für mich und mein Unternehmen?
  • Brauche ich ein Kennzahlensystem?
  • Wie kann ich ein Kennzahlensystem aufbauen, das für meine Firma passend ist?
  • Hurra, ich habe Kennzahlen – und jetzt?

Diese Fragen möchte ich im nachfolgenden Artikel beantworten und Tipps & Tricks für Kennzahlensysteme für Handwerker und kleine Unternehmen geben.

Was sind Kennzahlen? Was sind KPI?

Was ist denn überhaupt eine Kennzahl und was versteckt sich hinter den Key Performance Indikators (KPI)?

Eine Kennzahl ist nichts anderes als ein Messpunkt, der willkürlich oder aus guten Gründen gesetzt wird. Punkt. Nix anderes. Und solche Messpunkte kann es in einem Unternehmen sehr viele geben.

Zimmerer bei der Arbeit

Zimmerer bei der Arbeit

Ein Key-Performance-Indikator ist aus dem ganzen Haufen von verschiedenen Kennzahlen eine (vermeintlich) besonders wichtige, weil sie „Schlüssel-Zustände“ misst. Schlüssel-Zustände ist hier meine eigene Wortkreation, um Ihnen die Wirkung von KPIs zu erklären.

Bei einem Auto gibt es viele Instrumente, die Werte messen und anzeigen. Öldruck und Kühlwassertemperatur, Batteriespannung und Außentemperatur und viele weitere sind Beispiele, die Sie vielleicht kennen.

Aber die aktuelle Geschwindigkeit und der Füllstand im Kraftstofftank sind für den Fahrer eines Autos aus dem ganzen Haufen von Instrumenten die eher wichtigen. Bei einem Auto würde man daher von der Geschwindigkeit und dem Tankinhalt von KPIs sprechen.

Definition: Key Performance Indicators = Kennzahlen, die wichtige Schlüssel-Zustände zur Erreichung eines Ziels messen und anzeigen.

Häufig wird dabei noch von sogenannten „Kritischen Erfolgsfaktoren“ gesprochen, weil diese wichtige Stellhebel für die Erreichung von Unternehmenszielen darstellen (sollen).

Ich schreibe hier bewusst mit Worten wie „vermeintlich“ oder „sollen“, weil ich leider allzu oft erlebt habe, dass von KPIs und „Kritischen Erfolgsfaktoren“ gefaselt gesprochen wurde, die aber bei näherer Betrachtung entweder einfachst zu manipulieren waren oder denen jegliche Relevanz für die Unternehmenssteuerung fehlte.

Welchen Sinn machen Kennzahlen?

Sinn machen Kennzahlen dann, wenn sie Zustände messen und anzeigen, die Relevanz für das verfolgte Ziel haben.

Kennzahlen setzen Ziele voraus

Das bedeutet natürlich, dass man vorher Ziele definieren muss. Ohne Ziel lässt sich nicht prüfen, ob man auf dem richtigen Weg ist. Ohne ein im Vorfeld gesetztes Ziel sollten Sie sich jede Art Kennzahl als reine Zeitverschwendung sparen. Es macht einfach keinen Sinn, weil es keine Relation/keinen Bezugsrahmen gibt.

Beispiel zum Bezugsrahmen:

1 Million EUR Umsatz magfür einen Drei-Mann Zimmereibetrieb sehr ordentlich sein, für ein Unternehmen wie Siemens ist das nicht vorstellbar – so weit zur reinen bezugslosen Aussagekraft einer Kennzahl.

Viel besser wäre es doch, wenn der Drei-Mann Zimmereibetrieb im Vorjahr 800.000 EUR Umsatz erwirtschaftet hat und nun 1 Million EUR Umsatz anstrebt. Jetzt bekommt die Kennzahl „Umsatz“ eine Bezugsbasis und ein Messwert wie 916.567 EUR Umsatz eine Aussage, knapp am Soll-Umsatz.

Kennzahlen setzen Relevanz voraus

Es gibt gerade im betrieblichen Umfeld viele Kennzahlen, die für eine aktive Steuerung des Unternehmens keine Relevanz aufweisen. Bücher à la „Die 1.000 schönsten KPIs aus Produktion und Marketing“ kann man getrost im Schrank stehen lassen. Mit solchen „Anregungen“ produziert man Kennzahlenfriedhöfe, die teuer im Unterhalt sind, aber kaum genutzt werden. Früher oder später werden sie dann gar nicht mehr aktualisiert und geraten ganz in Vergessenheit.

Man muss sich daher immer fragen, was man eigentlich messen will.

Welchen Sinn macht ein Messpunkt, eine Kennzahl, an dieser Stelle in meinem Betrieb, oder sollte er nicht vielleicht doch anders gesetzt werden?

Dazu wieder ein Beispiel:

Es würde sicher keinen Sinn machen, eine Wasseruhr bei der Kanaleinleitung einzubauen, um den Trinkwasserbedarf zu messen. Wasser kann auch im Garten zum Blumengießen verwendet werden, es wird getrunken etc. Das Messergebnis wäre nicht brauchbar, weil es für die Messung des Trinkwasserbedarfs an der falschen Stelle sitzt. Die Kennzahl hat für diesen Zweck keine Relevanz.

Deshalb wird die Wasseruhr bei der Hauszuleitung eingebaut.

Klar, das macht Sinn, ist für jeden verständlich.

Macht es Sinn, die Anzahl der Kunden in einer Kundendatenbank zu zählen?

Meiner Meinung nach nur bedingt, denn es kommt darauf an, welche Aussage ich damit treffen will. Die Datenbank kann veraltet sein (Kunden sind weggezogen, kaufen bei der Konkurrenz etc.). Dann bringt die Anzahl der Kunden keine Aussagekraft.

Wenn es darum geht, die Anzahl der Kunden zu potentiellen Nutzern ins Verhältnis zu setzen, kann ein Gefühl für Marktdurchdringung erreicht werden.

Was ich damit erläutern will:

Erst muss man sich im Klaren sein, was man messen will, erst dann kann eine Kennzahl sinnvoll eingesetzt werden.

Die Kennzahl ist immer nur ein Messpunkt, der mir anzeigt, ob ich auf dem richtigen Weg zu meiner Vision bin.

Was sagen Kennzahlen aus?

Man sollte sich im Vorfeld überlegen, in welchem Bereich die Kennzahl landen kann und was man der ermittelten Zahl für eine Aussagekraft beimisst.

Konkret: Welcher Wert einer Kennzahl ist „gut“, „noch akzeptabel“ oder „schlecht“.

Diese Überlegung ist sehr wichtig, um später entsprechend auf die Kennzahl angemessen reagieren zu können. Besonders dann, wenn die Kennzahl zum ersten Mal erhoben wird.

Hier wieder ein Beispiel:

Ist ein Ergebnis von 1 gut oder schlecht? Im Bereich der klassischen Schulnoten wäre 1 mit „sehr gut“ der Bestwert. Im Bereich von Punkten in Klausuren entspricht 1 üblicherweise „mangelhaft“.

Diese Festlegungen sollte man vorher schriftlich fixieren, oft genug gibt es Aha-Erlebnisse. Dann wird die Zahl, die vielleicht nicht gefällt, passend „nachjustiert“, um sich Dinge schönzureden, die in der Realität ganz anders aussehen.

Ich habe dieses „Nachjustieren“ z.B. bei der Interpretation von betriebswirtschaftlichen Auswertungen (sog. BWA) durch die Firmeninhaber leider regelmäßig erlebt.

Die Top 5 der Realitätsverweigerung:

  1. „Nur eine vorübergehende Umsatzdelle“
  2. „Die Konjunktur ist schuld“
  3. „Unsere Kosten gehen durch die Decke? Nein, das wird schon wieder.“
  4. „Forderungsmanagement? Unsere Kunden zahlen schon (irgendwann) …“
  5. „Lagerbewirtschaftung? Na jee, das brauchen wir ja alles auf Lager …“

Hallo? Diese Inhaber habt ein handfestes Strukturproblem, das sie jetzt die Rendite kostet, morgen die Liquidität und übermorgen das Unternehmen!

Für solche Fälle hilft übrigens Feine Organisationsentwicklung!

Was passiert nach Ermittlung der Kennzahlen?

Womit ich beim nächsten wichtigen Punkt bin: Was passiert, wenn das Kennzahlenergebnis ermittelt ist?

Nur zur Kenntnis nehmen, wäre reichlich viel Aufwand für die Ermittlung und wenig Erkenntnisgewinn.

„Mit dem Kennzahlensystem steuern wir das Unternehmen“ sind häufig getätigte Floskeln.

Wer steuert da was? Man muss die Ursachen erforschen, die zu dem Meswswert geführt haben und sich dann Gedanken machen, ob der Wert in der Zukunft durch bestimmte Maßnahmen verändert werden kann.

Ich schreibe hier bewusst, verändert werden kann und nicht verbessert, denn meine Erfahrung zeigt, dass die wenigsten Messergebnisse EINE Ursache haben. In der Mehrzahl der Fälle liegt ein Ursachenbündel vor. Hier muss der Hebel angesetzt werden.

Also, für jede Kennzahl muss jemand verantwortlich sein. Verantwortlich bedeutet aber nicht „schuldig für das Messergebnis“, sondern wie ein Patenonkel „zuständig“ im positiven Sinne. Der Verantwortliche hat dann die notwendigen Maßnahmen zu erarbeiten und umzusetzen.

Dabei ist zu beachten, wie die Kennzahl zum betrieblichen Umfeld steht. Ist die Kennzahl vorlaufend, gleichlaufend oder nachlaufend? Also, zeigt mir die Kennzahl einen Effekt an, der in der Zukunft liegt, jetzt in der Gegenwart passiert oder in der Vergangenheit liegt und damit für eine Beeinflussung eigentlich nicht mehr fassbar ist?

Hierfür wieder ein Beispiel aus dem Bäckerhandwerk:

Die Anzahl der vorbestellten Brötchen ist ein vorlaufender Indikator für Umsatz in der Zukunft. Die Brötchen sind nicht gebacken, aber durch die Vorbestellung praktisch schon verkauft.

Oder die Anzahl von Fachartikeln in der Innungszeitung ist ein vorlaufender Indikator für die künftige Bekanntheit des Betriebes.

Die Umschlaghäufigkeit der Lagerbestände ist ein gleichlaufender Indikator zur Auslastung, während der Umsatz ein nachlaufender Indikator für vergangene Qualität der Brot- und Backwaren ist.

Welche Kennzahl ist nun die richtige?

DIE richtige Kennzahl gibt es nicht. Für jeden Betrieb muss individuell geprüft werden, welche Kennzahlen sinnvoll sind, mit einfachen Mitteln erhoben werden können (Kundenbefragungen und Marktanalysen werden z.B. fast nur mit Meinungsforschern seriös erhoben und sind daher recht teuer) und welche Aussagekraft sie haben (eben vorlaufend, gleichlaufend oder nachlaufend).

Sich eines von den vielen Büchern à la „555 Kennzahlen aus der Praxis“ zu kaufen und auf seinen Handwerksbetrieb zu schustern, reicht eben gerade nicht.

Man verliert sich oft in einem Wust aus unterschiedlichsten Kennzahlen ohne wirkliche Aussagekraft und verschwendet viel wertvolle Zeit mit der Erhebung, bis (und das ist leider ganz sicher) der Frust kommt und das ganze Zahlenwerk in der Ablage P endet.

Aufbau eines individuellen Kennzahlensystems

Eine gute Möglichkeit, sich ein Kennzahlensystem aufzubauen, ist das bewährte Konzept der Balanced Scorecard zu verwenden. Da die Balanced Scorecard im Handwerk und bei kleinen Unternehmen noch wenig verbreitet ist, möchte ich einige wenige Prinzipien ansprechen.

Schritt 1: Ziele definieren

Legen Sie Ziele fest, die Sie erreichen wollen und die auch messbar sind. Idealerweise finden Sie Ziele in unterschiedlichen Tätigkeitsfeldern (Dimensionen) wie finanzielle Ziele, Kundenziele, Prozessziele oder Mitarbeiterziele. Denken Sie daran, dass Sie vorlaufende, gleichlaufende und nachlaufende Ziele definieren.

Beispiel für ein vorlaufendes Ziel: Die A-Kunden sollen vom Außendienst besser betreut werden und es werden mehr Kundenbesuche geplant.

Schritt 2: Ursachen & Wirkungen bestimmen

Verketten Sie die einzelnen Ziele über Ursachen und Wirkungen. Geschulte Mitarbeiter können zum Beispiel den Kunden besser beraten, er wird zufriedener und kauft daher mehr/öfter. Oder die Zeit von einer Kundenanfrage zum versendeten Angebot wird verkürzt, was schneller zum Auftrag und zu Umsatz führt. Tipp! Hintergrundartikel Angebotsmanagement

Schritt 3: Kennzahlensystem festlegen

Legen Sie geeignete Messpunkte für die Messung der Zielerreichung fest und bestimmen Sie, was als gut und was als schlecht gilt.

Schritt 4: Kennzahlen (automatisiert) erheben

Nun erheben Sie über einen gewissen Zeitraum die Kennzahlen. Am besten ist es, wenn Sie die Kennzahlen aus der bestehenden EDV automatisiert entnehmen können.

Schritt 5 (der fast immer vergessen wird): Maßnahmen definieren

Leiten Sie aus den Kennzahlen ganz konkrete Maßnahmen ab, um die Ziele zu verbessern. Beispiele hierfür sind die systematische Schulung der Mitarbeiter, echte Prozessverbesserungsprojekte wie Reduktion der Rüstzeiten, ein Besuchsplan für den Außendienst etc.

Zusammenfassung Kennzahlensysteme im KMU

Richtig angewendet, helfen Kennzahlensysteme, Gefahren im Unternehmen schneller zu erkennen. Man könnten sie daher auch als Teil eines umfassenden Risikomanagements betrachten.

Kennzahlensysteme machen nur Sinn, wenn man die richtigen Kennzahlen verwendet und ganz konkrete Maßnahmen zur Verbesserung der entsprechenden Ziele ableitet und vereinbart.

Wenn Sie Unterstützung oder Tipps bei der Erstellung von Kennzahlensystemen für Ihr Unternehmen oder Ihren Handwerksbetrieb brauchen, helfe ich Ihnen gerne weiter.

Denn richtige Kennzahlen sind wirklich eine hervorragende Unterstützung bei der Führung eines Unternehmens.

Es grüßt aus Bayreuth,
Axel Schröder


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