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Kennzahlen zur Steuerung im Handwerk – Ein Praxisbeispiel einer kennzahlgesteuerten Strategie für Frisöre

Praxisbeispiel Frisör

Controlling mit Kennzahlen

Jetzt sträuben sich sicher bei vielen die Nackenhaare. Um gleich ein Mißverständnis auszuräumen, Controlling bedeutet im Deutschen nicht Kontrolle, sondern eher Steuerung. Steuerung des Unternehmens für die Zukunft statt Kontrolle der Vergangenheit.

Wie bettet man Kennzahlen in seine Vision und seine Strategie ein?

Ich möchte dies an einem Beispiel für eine Vision eines (fiktiven) Friseurunternehmens erläutern: „In Zukunft wollen wir DER gefragte Stylist in der Stadt sein, der seinen Kunden ein umfassendes Angebot in allen Bereichen individueller Schönheit bietet. Wir verfolgen einen ganzheitlichen Ansatz, der neben den klassischen Friseurleistungen auch Typberatung, Kosmetik, Pflege und Wellness beinhaltet. Durch unser Kooperationsnetz können wir zum neuen Look passende Mode oder Accessoires für alle Anlässe bei unseren Partnern vermitteln. Für unsere Termintreue und unseren erstklassigen Service weit über den Haarschnitt hinaus sind wir überregional bekannt. Die Kompetenz und das Engagement unserer Mitarbeiter ist der Garant für unsere Ausnahmestellung im Friseurhandwerk.“

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Strategie und Kennzahlen bei Friseuren

Welche Strategie führt zum Erreichen einer solch anspruchsvollen Vision? Von den vier generischen Strategieansätzen (Kostenführer, Produktführer, umfassende Kundenlösungen, Systembindung) ist dies im Praxisbeispiel die Strategie der umfassenden Kundenlösung. Der Kunde möchte schön sein, weil er z.B. zu einem Familienfest geht oder einen gesellschaftlichen Anlaß hat. Dafür bietet man eine umfassende Lösung von Kopf bis Fuß, d.h neben dem klassischen Haarschnitt werden Kosmetikdienstleistungen, Handpflege, Ideen für die Garderobe und Nennung persönlicher Ansprechpartner in kooperierenden Modehäusern. Für Kunden mit wenig Zeit werden z.B. Sondertermine und schnelle Realisierung angeboten. Es sind somit strategische Geschäftsfelder definiert: Friseurdienstleistungen (der Haarschnitt im klassischen Sinne), Verkauf von Pflegeprodukten, Beautydienstleistungen (Kosmetik etc.), evtl. sonstige Services wie „Haarschnitt zu Hause“ etc.

Diese strategischen Geschäftsfelder wollen gesteuert werden, damit erkennbar wird,  welche Leistungen zu einem positiven Unternehmensergebnis beitragen oder eliminiert werden müssen. Dies erreicht man mit Kennzahlen, wobei die Aufteilung in die vier Perspektiven der Balanced Scorecard (BSC) hilfreich ist. Es sind dies finanzielle Kennzahlen, Kundenkennzahlen (aus Sicht der Kunden, nicht aus Sicht der Unternehmung!), Prozesskennzahlen (Kennzahlen zur Leistungserbringung) und Potentialkennzahlen (Kennzahlen, die erst langfristige Auswirkungen haben werden).

KPI – Key Perfomance Indicator

Beginnen wir mit einem Set aus Basiskennzahlen (KPI = Key Performance Indicator).

Aus dem finanziellen Bereich sind Umsatz (Planumsatz und Ist-Umsatz auf Monatsbasis für das aktuelle Jahr, auf Jahresbasis für die drei künftigen Jahre) sinnvoll. Um ein Gefühl für die Ertragslage zu bekommen, sollte analog dazu der Gewinn ermittelt werden (wie oben Planrohgewinn und Ist-Rohgewinn auf Monatsbasis für das aktuelle Jahr, auf Jahresbasis für die drei künftigen Jahre).

Wenn Sie Umsatz und Gewinn bereits ermittelt haben, ist die Umsatzrendite (Gewinn/Umsatz * 100%) auch schnell berechnet. Spannend ist die Umsatzrendite dann, wenn sie für Teilbereiche berechnet wird, z.B. für die oben genannten strategischen Geschäftseinheiten. Damit läßt sich erkennen, wo das Geld verdient wird (eben bei einer hohen Umsatzrendite) und wo man unbedingt tiefere Analysen durchführen sollte um Kostentreiber zu finden. Aufschlußreich ist dabei auch die Zahl Kosten/Kunde mit ihrem Verlauf über die Monate und Jahre. Für Problem- und Ursachenanalysen helfe ich Ihnen im Rahmen meiner Beratungstätigkeit gerne weiter, nehmen Sie einfach mit mir Kontakt auf.

Lohnende Kennzahlen aus Sicht der Kunden sind z.B. die Wartezeit vom Betreten des Salons bis zur Befriedigung des Kundenwunsches (sei es eine Terminvereinbarung oder eine Dienstleistung wie ein Haarschnitt oder der Kauf eines Pflegeproduktes). Die Wartezeit ist deswegen sinnvoll, weil eine kurze Wartezeit direkten Einfluß auf die Kundenzufriedenheit hat.

Wenn möglich, sollten Daten zur Kundenzufriedenheit erhoben werden. Kunden lassen sich für einen Gutschein auf den nächsten Besuch durchaus dazu bewegen, einen Online-Fragebogen auszufüllen. Die gemachten Angaben sind sehr wertvoll und aufschlußreich für den Inhaber des Frisörsalons.

Welche Arten von Kennzahlen gibt es?

Bei den Kennzahlen aus dem Prozeßbereich geht es darum, die Leistungserbringung zu steuern. Sortimentsbreite (also die Anzahl der Warengruppen) und die Sortimentstiefe (Anzahl der Produkte und Dienstleistungen je Warengruppe) sind erste Ansätze einer sinnvollen Untergliederung der eigenen Leistungsportfolios im Friseursalon (siehe oben strategische Geschäftseinheiten) und der Analyse der Renditen je Produktgruppe.

Wertvoll ist auch die Kennzahl, wann und wieviele Kunden den Salon ohne Umsatz verlassen. Dies deutet auf ein unzureichendes Angebot von Produkten/Leistungen hin oder auf Ressourcenengpässe bei Personal oder Stühlen. Einfach zu erheben ist auch die Höhe des Durchschnittsbon. Dieser dient dazu, durch den Verkauf von weiteren Produkten (Haarshampoo, Pflegemittel etc.) mehr Umsatz zu erzeugen, ohne engpassbehaftete Ressourcen wie Stühle zu belegen. Diese Kennzahlen werden zusammengefasst in der Unterrubrik „Produkt/Liefermanagement“.

In der Unterrubrik „Kundenmanagement/Marketing“ bieten sich Kennzahlen wie die Neukundenquote (Neukunden/Gesamtkunden), Neukunden auf Empfehlung (von wem? Kooperationen mit anderen Unternehmen, andere Kunden?), Kundenreferenzen, Fachartikel in diversen Zeitschriften, Anzahl der eingehenden Links auf die eigene Internetseite, Anzahl von Newsletter an in ein Verzeichnis eingetragene Kunden, Stammkundenquote etc. Wichtig ist bei jeder Kennzahl, daß man sich vorher überlegt, welcher Wert gut oder schlecht ist und man bei vorliegendem Ergebnis ggf. Gegenmaßnahmen ergreift.

Bei den Potentialkennzahlen gibt es wiederum Untergruppen. Zum einen die des Informationskapitals (Ausstattung von Hardware und Software, Broschüren, Informationsdienste zur Weiterbildung, technische Büro- und Geschäftsausstattung wie Kopierer, Fax, Anrufbeantworter etc.). Es hat sich bewährt, einen Handlungsscore zu errechnen, indem die derzeitige Ausstattung (von sehr gut bis ungenügend), der Änderungswunsch und die Handlungspriorität (von 6=sofort bis 1=irgendwann) beschrieben wird.  Multipliziert man derzeitige Ausstattung mit Priorität, erhält man den Handlungsscore von 1 (ist kein Thema) bis 36 (aber sofort ändern!). Damit kann man sehr schön „weiche“ Änderungen, die erst mittel- bis langfristig wirken, einplanen und bekommt ein Gefühl, wo das Unternehmen steht (das neue Fax trägt z.B. nicht unbedingt sofort zu mehr Kunden bei, es reduziert aber verschwendete Arbeitszeit durch leichtere und fehlerfreie Bedienung durch die Mitarbeiter). Macht man nämlich nix, wird sich der Handlungsscore im Laufe der Zeit durch neue „müsste man mal machen“ immer weiter verschlechtern. Der Handlungsscore ist damit ein bisschen das schlechte Gewissen.

Die Idee des Handlungscores läßt sich auch auf die anderen Untergruppen der Potentialkennzahlen übertragen. Im Einzelnen sind dies das Organisationskapital (gibt es ein Organisationshandbuch, gibt es qualifizierte Stellenbeschreibungen, ist der Friseursalon ISO 9000 ff. zertifiziert) und der Bereich Lernen und Entwicklung. Überlegen Sie sich, wieviele ihrer Mitarbeiter auf einer professionellen Vertriebsschulung waren? Waschen, schneiden, legen sind das Handwerkszeug, also die Pflicht. Aber ein guter Mitarbeiter verkauft auch noch die passenden Pflegeprodukte oder bietet die dazugehörige Kosmetikleistung mit an.

Sie sehen, alleine die Länge des Artikels (und er ist keinesfalls umfassend oder gar abschließend) zeigt, daß Kennzahlen ein echter Gewinn für die Inhaberin oder den Inhaber eines Handwerksbetriebes wie eines Friseursalons ist. Die konkrete Ausgestaltung muß immer abgestimmt auf das jeweilige Unternehmen sein. Falls Sie dazu Fragen haben, zögern Sie nicht, mit mir Kontakt aufzunehmen. Ich unterstützte Sie gerne!

Es grüßt aus Bayreuth,
Axel Schröder

Bildquelle: fotolia, © Kzenon


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