Organisationsmodell, Design & Unternehmensaufbau mit der Zeit

Neben dem Organigramm kommen im Laufe der Zeit neue Begriffe und Anforderungen auf Unternehmen zu. Organisationsmodell, Unternehmensaufbau oder Organisationsdesign nehmen dabei zunehmend Raum ein. Die Unternehmensphasen von Gründung über Wachstum zum Unternehmensende haben neue Anforderungen im Gepäck. Aber was bedeutet das für Sie und Ihr Unternehmen in seiner jetzigen Phase?

Der gleiche Unternehmensaufbau für immer?

Die meisten Unternehmen beginnen mit den Gründungsmitgliedern und, wenn überhaupt, wenigen Mitarbeitern. Informationen fließen schnell, Aufgaben sind klar verteilt und zu bewältigen. Ein Organigramm ist zumeist nicht notwendig, ebenso wenig ein ausgefeiltes Organisationsmodell.

Das ändert sich in den folgenden Unternehmensphasen, die von Wachstum und gefestigten Abläufen bzw. der Neuorganisation geprägt sind. Diese Betriebsphasen verlaufen dabei in jedem Betrieb individuell verschieden. Mit starkem Wachstum, mehr Mitarbeitern, Zusammenschlüssen oder neuen Geschäftsbereichen ändert sich die Zusammenarbeit. Eine Zunahme der Geschäftstätigkeit bedingt eine höhere Arbeitslast pro Kopf. Damit startet die Suche nach neuen Mitarbeitern und am Ende ist das Unternehmen groß, das Organisationsmodell aber auf dem alten Stand. War anfangs die flache Hierarchie ideal, ist jetzt eine andere Aufbauorganisation nötig.

Diese Wachstums- und Reifephasen verlaufen unterschiedlich bis es zur Neufindung oder Auflösung kommt. Im nächsten Abschnitt beleuchten wir die Folgen eines unpassenden Unternehmensaufbau und die Bedeutung für alle Betriebsangehörigen. Danach folgen die genaueren Phasentypen und -bezeichnungen, damit Sie Ihr Unternehmen besser einordnen können. Denn: Woran machen Sie nötige Veränderungen in Ihrem Betrieb fest? Und wie setzen Sie diese um – ohne das Unternehmen an sich auf den Kopf zu stellen?

Was passiert bei einem unpassenden Unternehmensaufbau?

Wie sich ein Betrieb im Laufe der Zeit entwickelt, existiert anfangs als Wunsch, Szenario oder nicht weiter durchdachtes Organisationsmodell der Zukunft. In den wenigsten Fällen wird aus dem Chefbüro ein Ruf klingen: „Ah, jetzt sind wir aus der Anfangsphase raus und passen alles an die nächste Stufe an! Wir beginnen mit unseren Prozessen und der IT!“

Wenn der Unternehmensaufbau so einfach wäre:

Nein, im Normalfall ist der Übergang einer Phase graduell im Hintergrund: Ein neuer Mitarbeiter in dem einen Team, ein Auftrag, der angenommen wird – plötzlich funktioniert das bekannte nicht mehr reibungslos.

Die möglichen Folgen eines nicht angepassten Unternehmensmodells:

• Die IT ist nicht mehr ausreichend und bekannte Umwege klappen nicht mehr.
• Alle Mitarbeiter kennen sich noch im Großen und Ganzen, aber nicht jede Information kommt problemlos durch die Teams. Unstimmigkeiten über Zuständigkeiten und Standards kommen hinzu und vergrößern die Arbeitslast des Einzelnen.
• Die Zielsetzung wird wichtiger. War vorher die finanzielle Sicherheit und die Bearbeitung von Aufträgen die gesamte Zielsetzung, werden plötzlich andere Bereiche wichtig: Welche Kunden wollen wir? Ist dieser Geschäftsbereich noch Teil unseres Geschäftsmodells? Warum ist das Klima im Team anders als vorher?
• Das Unternehmensleitbild ist nicht mehr der Gründungsgedanke an sich und kann das wachsende Unternehmen nicht mehr zusammenhalten. Die Ausrichtung und Motivation ist nicht mehr in der Gruppe verankert, es entwickeln sich vielleicht sogar individuelle Leitlinien.
• Was waren die Prozesse am Anfang einfach: Die Arbeit wird getan und dann ist alles gut. Jetzt gibt es Varianten der Abläufe, IT-Systeme, die sich in andere Bereiche einmischen, Partner, Richtlinien und das Wenigste davon ist dokumentiert.

Die Arbeit am Unternehmen wird wichtiger!

Das sind keine Schreckensszenarien, die wir uns ausdenken, sondern erlebte Praxiserfahrungen bei gewachsenen bzw. gereiften Unternehmen ohne Anpassung. Krisen in den Übergängen der Unternehmensphasen sind in der Regel unvermeidbar, aber wenn Sie diese rechtzeitig erkennen, glückt die Anpassung ohne Schäden. Denn kritisch ist ein Organisationsmodell, das größer wird, ohne in seinen Strukturen mitzuwachsen. Das kann bedeuten, ein strukturiertes Prozessmanagement einzuführen oder bestehende Rollen im Prozessmanagement genau zu prüfen. Denn ansonsten drohen Kompetenzrangeleien, Ineffizienzen und auch Überlastung.

Organisationsmodell und Unternehmensphasen im Detail

Nach Glasl und Lievegoed (Dynamische Unternehmensentwicklung, ⁴2011) betrachten wir die Unternehmensphasen etwas genauer und nehmen dieses Modell als Grundlage. Dabei halten wir fest, dass dieses und andere theoretische Modelle nicht jedes Unternehmen abbilden. Allerdings helfen Sie bei der Einordnung der aktuellen Phase im Lebenszyklus.

Die Unternehmensphasen nach Glasl und Lievegoed:

1. Die Pionierphase entspringt der Gründung und damit ist das Wertangebot die treibende Kraft. Jeder weiß, um welchen Kunden mit welchem Problem es geht, das Team ist arbeitet eng zusammen. Zentral ist die Person Chefin oder Chef, ebenso sind die individuellen Fähigkeiten ausschlaggebend.
2. Differenzierungsphase bedeutet, dass sich der Betrieb strukturiert: Es gibt mehr Verständnis über die eingehaltenen Standards, für Inhaber und Inhaberinnen bekommt die Arbeit am Unternehmen mehr Bedeutung. Die Kunden sind wichtig, aber mit klareren Vorgaben.
3. Die Integrationsphase überträgt die Findungsbemühungen in ein gezieltes Vorgehen. Das Wertangebot wird verfeinert, Ziele verschriftlicht und die einzelnen Abteilungen arbeiten weniger eng untereinander. Das Unternehmen funktioniert als lebendes Gebilde.
4. Unter Assoziationsphase verstehen wir die Entwicklung übergeordneter Strukturen: Die Kunden, Partner, Lieferanten sind Teil des Verständnisses, das mittlere Management ist stärker ausgeprägt und bietet Schnittstellenfunktionen.

Vorteile und Nachteile der Unternehmensphasen

Jede dieser Phasen kämpft dabei mit eigenen Problemen, Risiken und individuellen Anpassungen. Zuwenig oder Zuviel an Organisation, Selbstmanagement oder Hinterfragen der eigenen Ziele sind die häufigsten. Ein gewachsener Betrieb braucht Unterstützung der Führungsetage und komplexe Strukturen eine klare Übersicht. Die einzelnen Rollen und Funktionen im Betrieb sind im Übergang und dabei kann es zu Reibereien kommen, die gelöst werden müssen. Jede der vier Phasen ermöglicht es einem Unternehmen, mit seiner Umwelt passenderweise zu interagieren. Um effizient steuern zu können, müssen Unternehmensführung und Leitungspositionen auf diese Veränderungen achten und am Organisationsdesign arbeiten. Werden Rollen im Prozessmanagement eingeführt, braucht es ganz besonders viel Fingerspitzengefühl.

Die wichtige Arbeit am Organisationsmodell

Der Unternehmensaufbau ist stark geprägt von Größe und Geschwindigkeit der Veränderungen. Ein Gründungsunternehmen, das sein Organisationsdesign auf Qualität, Kundenwünsche und dezentrale Zusammenarbeit ausgelegt hat, kann zum schnellen Wachstum gezwungen werden. Ein Ansturm sorgt für neue Kunden, benötigt neue Mitarbeiter, mehr Technik, neue Lieferketten und die Gründungsphase steckt in mehreren Krisen. Das Organisationsdesign, das anfangs gut funktioniert hat und bei moderatem Wachstum mitgewachsen wäre, ist überfordert mit einer sprunghaften Veränderung. Inventarisieren von Geräten, Beständen und mehr blieb liegen, das Unternehmen hängt im Chaos.

Ebenso kennen wir die fehlende Anpassungsfähigkeit bei reiferen Betrieben, die kein umfassendes Organisationsdesign haben und von Kundenanforderungen überrollt werden. Hier sind angepasste Kommunikationskanäle, reibungsarme Bearbeitung durch passende Technik und ein aktuelles Wertangebot gefragt.

Wie gehen Sie in der Praxis mit Ihrem Organisationsmodell um?

Aus der Praxis empfehlen wir folgende Gedankenkette für jede Lebensphase eines Unternehmens, die sich als Arbeitsgrundlage für jedes Unternehmen eignet. Nur mit einem klaren Blick können Sie die richtigen Schritte gehen, um Ihren Betrieb langfristig zu stärken!

Das Organisationsmodell als stete Aufgabe

Prozesse managen im Lauf der Zeit

Um die richtigen Entscheidungen für Ihr Unternehmen zu treffen, brauchen Sie nicht nur den Überblick, sondern auch vergleichbare Werte. Das gelingt bereits mit einer Prozesslandkarte auf organisatorischer Ebene und den wichtigsten Kennzahlen der Ende-zu-Ende-Prozesse. Denn dann erkennen Sie an Auftragszahl, Durchlauf- und Bearbeitungszeiten schneller kommende Änderungen der Organisationsphase. Dadurch reagieren Sie rechzeitig, planen Kapazitäten und Innovationen und auch Ihre eigene Zeit. Ein grundlegendes Prozessmanagement lohnt sich daher von Anfang an – ohne bis ins kleinste Detail ausgearbeitet zu sein.

Die Prozessorganisation mit neuen Aufgaben für die Geschäftsführung als Video

Prozessmanagement geht als Organisationshilfe durch alle Ebenen. In der Gründungsphase konzentrieren sich die Abläufe vorwiegend auf eine oder wenige Personen, deshalb ist hier viel präsent von Geschäftsprozessen und auch den Managementprozessen. Je größer und komplexer das Organisationsmodell wird, desto schwieriger wird es, den Überblick über alle Prozesstypen zu behalten, die Aufgaben spalten sich auf mehrere Personen oder Abteilungen.

Unser Rat für Sie zu Ihrem Unternehmensaufbau

Die Arbeit am Unternehmen wird mit der Zeit wichtiger als die operative Mitarbeit. Mit wachsenden Aufgaben ist das sonst kaum möglich und Sie brauchen früher oder später eine zweite Ebene, die Aufgaben übernimmt und Ergebnisse bündelt. Die Unternehmensphasen sind eine Hilfe zur Einordnung, die Sie in Ihren Strategie-Aufgaben beachten sollten. Wenn etwas nicht mehr funktioniert, führen Sie die Bestandsaufnahme durch und werden Sie rechtzeitig tätig! Fehlende Anpassungen innerhalb der Unternehmensphasen führen zu Krisen, die schwerer zu bearbeiten werden, je länger sie verharren. Verselbständigungen von Mitarbeitern oder ganzen Abteilungen erschweren langfristig das Vorankommen und zehren an Ressourcen und Nerven. Vermeiden Sie das durch einen ehrlichen Blick auf Ihr Unternehmen und holen Sie sich rechtzeitig Unterstützung bei anstehenden Veränderungen!

Mit besten Gruß aus Bayreuth,
Axel Schröder

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