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Projektmanagement im Handwerk – alle Synergien ausgeschöpft? Ein Impulsartikel

Projektmanagement im Handwerk
Im Gegensatz zum produzierenden Gewerbe herrscht im Handwerk oftmals die Auftragsfertigung vor. Ein Kunde wünscht eine bestimmte individuelle Leistung, bekommt diese vom Handwerksmeister angeboten und bei Auftragserteilung von ihm oder seinem Team erbracht.

Was läge da näher, als diese Aufträge der Kunden intern im Handwerksbetrieb als Projekte zu bezeichnen und auch entsprechend zu behandeln.

Leider scheuen sich viele Handwerker vor der Transparenz, die dann unweigerlich zu Tage tritt.

Wie könnte man dabei vorgehen, was kann man konkret verbessern?

Eindeutige Identifizierung und Nachverfolgung durch Projektnummer

Jede Kundenanfrage bekommt eine eindeutige Nummer zugewiesen, die sich in der gesamten Laufzeit der Kundenbeziehung nicht mehr ändert. Über diese Nummer kann die Kundenanfrage in jedem Zustand, ob als Angebot, als Auftrag, in der Abwicklung, in der Nachbetrachtung (Nachkalkulation und Lerneffekte aus der Abwicklung) genau verfolgt und analysiert werden. Damit kann selbst die Assistenz über ein Nachverfolgungssystem bei telefonischen Kundenanfragen erste konkrete Antworten geben.

Mehr Erfolg mit Projektmanagementmethoden

Mehr Erfolg mit Projektmanagementmethoden

Intern wird festgelegt, wer diese Kundenanfrage weiter betreut. Es empfiehlt sich sehr, einen eindeutigen Verantwortlichen (identisch mit dem Projektverantwortlichen, also einem Projektleiter) zu benennen, der für die gesamte weitere Abwicklung die Verantwortung trägt und für den Kunden ein eindeutiger Ansprechpartner ist.

Dieses Vorgehen ist ganz analog zum Ticketsystem in diversen Support-Portalen zu sehen. Auch hier gibt es eine eindeutige Zuordnung (natürlich mit Vertreterregel, jeder kann mal krank werden) für die gesamte Laufzeit der Kundenanfrage.

Aus einer Kundenanfrage wird üblicherweise ein Angebot. Im Vorfeld hat der Projektverantwortliche mit dem Kunden genau dessen Wünsche geklärt und einen groben Realisierungszeitraum abgesteckt, bis wann der Kunde das Vorhaben umgesetzt haben will.

Anhand eindeutiger Stundensätze für die jeweils benötigten Mitarbeitergruppen sowie aktuelle Einkaufspreise für das zu verwendende Material kann der Projektverantwortliche im Handwerksbetrieb sein Angebot kalkulieren und auch begründen, warum das Angebot die entsprechenden Kosten aufweist.

Damit hat man eine klare Argumentationslinie gegenüber vermeintlich günstigeren Anbietern und Konkurrenzangeboten, die „dieses und jenes vergessen“ haben. Oftmals ist der potentielle Auftraggeber gar nicht in der Lage, abzuschätzen, was zum Vorhaben alles dazugehört. Hier hilft die Transparenz, Kundenvertrauen nachhaltig aufzubauen.

Gewähren Sie Rabatte nur, wenn diese begründbar sind und nie als „soziale Guttat“!

Damit sind wir beim schwierigen Thema Rabatte. Ich einem früheren Artikel habe ich aufgezeigt, wie dramatisch Rabatte Ihre Rendite in Form des Return on Invest (ROI) ruinieren.

Seien Sie also bei der Gewährung von Rabatten sehr vorsichtig. Lassen Sie sich insbesondere weder als Mitarbeiter / Projektmanager noch als Chef / Inhaber des Handwerksbetriebes vom Kunden gegen sich selbst ausspielen. Aussagen, wie „aber der Chef, mein alter Spezi, hat doch beim letzten Golfturnier gesagt…“ kommen immer wieder vor und sorgen für Verunsicherung beim Kunden und für Frust beim Mitarbeiter / Projektmanager.

Das umgeht man recht einfach, indem man seinem Projektmanager auch die kaufmännische Verantwortung für das Projekt zubilligt. Ruft der Vereins-Spezi dann beim Inhaber des Handwerksbetriebes an, kann man ruhigen Gewissens darauf verweisen, daß der entsprechende Mitarbeiter sowohl das volle Vertrauen des Chefs, als auch die kaufmännische Verantwortung trägt.
Der Projektleiter kann dann auch gegenüber dem Kunden argumentieren, daß man bestimmte Rabatte an bestimmte Voraussetzungen knüpft.

Wer als Kunde zumindest den Materialkostenteil des Auftragsvolumens bei Auftragserteilung begleicht und damit einen Großteil des Risikos vom Handwerksbetrieb auf seine eigenen Schultern nimmt, darf dafür auch einen Rabatt verlangen. Mit dem gesunkenen Kreditausfallrisiko für den Handwerksbetrieb ist ein solcher Rabatt auch objektiv begründbar.

Ist das nicht ein bißchen viel des Guten?

Den Mitarbeiter über die Rendite des Unternehmens entscheiden lassen?

Ja warum denn nicht? Wenn der Mitarbeiter leistungsorientiert entlohnt und bezahlt wird (bis zu 40% der Vergütung erfolgt leistungsabhängig), dann wird er sich ziemlich ins Zeug legen, seine vereinbarten (Jahres)Ziele zu erreichen. Glauben Sie mir das, ich habe es bei etlichen Kundenprojekten schon sehr erfolgreich umgesetzt

Ein gutes Kriterium zur Messung der Zielvereinbarung wären in meinem Beispiel die Deckungsbeiträge aus dem Kundenprojekt bzw. alle Deckungsbeiträge eines Jahres der von Ihm verantworteten Projekte.

Nun kann man vorbringen, daß es doch einen Unterschied macht, ob man ein großes Projekt verantwortet oder viele kleine. Dem kann man entgegenhalten, daß man als Zielmaßstab nicht den absoluten Deckungsbeitrag nimmt, sondern den relativen Deckungsbeitrag im Verhältnis zur Auftragssumme. Man kann für alle eine Lösung finden, wenn man nur genau sucht.

Klar sein sollte allerdings, daß die Nachkalkulation des Projektes nicht vom Projektleiter selbst vorgenommen wird, sondern von einem Controller bzw. von einem Mitarbeiter in der Buchhaltung. Es wäre fatal, wenn man sich selbst überprüfen würde. Da alle Materiallieferungen und Arbeitsleistungen auf die Projektnummer kontiert wurden, ist es ganz einfach, das tatsächliche Ergebnis des Projektes im Zuge der Nachkalkulation zu ermitteln.

Die Abweichungen zwischen Auftragssumme und Nachkalkulation müssen dann gemeinsam herausgearbeitet werden, um für die Zukunft zu lernen.

Es ist schon ein gewaltiger Unterschied, ob man sich verkalkuliert hat, weil die Einkaufspreise für das Material aus dem Jahr 1762 stammen, also hoffnungslos veraltet waren, oder ob es unwägbare Vorkommnisse gab, die einen höheren Arbeitseinsatz in Form von Stunden nach sich zogen (z.B. Sicherung von Nachbargebäuden war aufwändiger als gedacht, andere Gewerke haben die Baustelle „unter aller Sau verlassen“ und es musste erst aufgeräumt werden etc.).

Genau diese erkannten Abweichungen kann man für Projekte in der Zukunft sehr gewinnbringend verwenden. Man kann z.B. in den Auftrag bzw. in den Vertrag mit dem Kunden aufnehmen, daß der Baustellenleiter als Vertreter des Bauherren dafür Sorge zu tragen hat, daß jedes Gewerk seine Baustelle aufräumt und in einem ordnungsgemäßen Zustand verlässt, andernfalls der Mehraufwand fürs Aufräumen in Rechnung gestellt wird.

Für welche Betriebe eignet sich diese Art der Projektabwicklung?

Bestens geeignet ist das gesamte Bauhandwerk und Ausbauhandwerk. Darunter fallen die Baugeschäfte und Elektrobetriebe, die Maler und Tapezierer wie auch die Garten und Landschaftsgestalter.

Aufgrund der eher standardisierten Leistungserbringung fallen Bäckereien, Metzgereien oder das Friseurhandwerk weniger unter die Projektabwicklung. In diesem Berufsfeldern eigenen sich eher die klassische Deckungsbeitragsrechnung und die Messung der Verkaufsleistungen. Eine „Profit-Center-Rechnung“ ist bei einem Bäckereiunternehmen durchaus denkbar, insbesondere wenn es mehr als eine Filiale gibt.

Ich hoffe, ich konnte Ihnen einige Impulse mitgeben. Fragen können Sie sehr gerne über den roten Reiter links an mich stellen.

Es grüßt aus Bayreuth,
Axel Schröder

Bildquelle: fotolia, © alfa27

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