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Prozesse zum Leben erwecken: erfolgreich und nachhaltig 💡

Prozessmanagement

Prozesse, ihre Definition und Optimierung hat in den letzten Jahren Einzug in viele Unternehmen gehalten. Neben Kostenreduktion und Umsatzsteigerung treten inzwischen Effizienz, Flexibilität und Qualität in den Vordergrund. Der Kunde ist im Fokus, Umstrukturierungen sind dabei auf Prozessoptimierung hin ausgelegt. Die Beherrschung der unternehmensinternen Abläufe ist deshalb das Hauptziel. Deswegen bringen wir Ihnen in diesem Artikel Prozesse und ihre Umsetzung näher und erklären, wie Sie Ihr Unternehmen auf die Erfolgsspur bringen.

Was ist ein Geschäftsprozess?

Kurz und knapp: Der Geschäftsprozess ist die Abfolge von Einzelschritten und Entscheidungen, die es benötigt, um ein Ziel zu erreichen. Das kann beim Kundenanruf anfangen, geht zur Eingabe ins System, erreicht das Lager und läuft über die Rechnungsstelle zum Ladentresen zurück. Hoffentlich mit einem glücklichen Kunden, der zufrieden aus der Tür hinaus geht. Die Prozessgrundlage ist dabei wichtig für jede Prozessarbeit.

Oder der Prozess bildet das Erreichen einer Zielvorgabe in der Produktion ab, weil sich jeder an die vorgegebenen Abläufe gehalten hat. Ganz im Gegensatz zu schlechten Prozessen… Mit dem Geschäftsprozess wird Arbeit gesteuert und in viele kleine Teile zerlegt. Diese können dann gemessen und verglichen werden.

Wie beschreibt man Prozesse?

Die Hauptaufgabe besteht darin, wie man Prozesse im Unternehmen identifiziert, modelliert und verifiziert, bevor Sie ihn umsetzen. Die Beschreibung eines Prozesses besteht aus mehreren verschiedenen Schritten, in der Regel den folgenden 5:

1. Schritt: Erhebung von Daten

Beim ersten Schritt findet eine IST- Analyse im Unternehmen statt. Konkret bedeutet dies, dass wir vorhandene Strukturen im Unternehmen aufnehmen und analysieren. Wichtig ist die Informationsgewinnung über vorhandene oder notwendige Prozesse.

2. Schritt: Modellierung

Nach der Datenerhebung erfolgt im zweiten Schritt die Prozessmodellierung. Hierbei steht vor allem Unternehmensziele definieren im Vordergrund. Zusätzlich werden Grundsätze und die Dokumentation festgelegt. Ergebnis ist z.B. eine sogenannte Prozesslandkarte. In unseren ADONIS Tipps erklären wir, wie Sie eine Prozesslandkarte erstellen.

3. Schritt: Analyse

Die Analyse basiert auf der IST-Aufnahme aus der Datenerhebung. Sie hilft dabei, Schwachstellen der gegenwärtigen Unternehmensstruktur aufzudecken. An dieser Stelle ist die Prüfung wichtig, inwieweit die Unternehmensziele mit der IST- Struktur zu vereinbaren sind. Durchlaufzeiten und Prozesskosten werden ermittelt. Als zusätzliche Hilfe können Referenzmodelle und Benchmarking herangezogen werden. Hier wird entschieden, ob die bestehende Prozessstruktur punktuell verbessert oder komplett erneuert wird.

4. Schritt: Festlegung Soll-Prozess

Auf der Basis der Analyse der Daten wird ein SOLL-Prozess festgelegt. verschiedene Varianten werden durchgegangen, der IST-Zustand wird mit dem SOLL-Prozess verglichen und ggf. Abweichungen festgestellt.

5. Schritt: Umsetzung

Bei der Umsetzung steht die praktische Durchführung der Prozessgestaltung im Fokus.

Eine Einführungsstrategie wird formuliert und die genaue Reihenfolge der Prozesse festgelegt. Die Projektkommunikation wird festgelegt und die Mitarbeiter werden in die Prozessumsetzung mit einbezogen.

Was bewirkt der Geschäftsprozess?

In erster Linie sorgt er für eine kontrollierbare effiziente Arbeitsleistung. Das können Geschäftsprozesse erreichen, wenn sinnvoll mit – und v.a. an – ihnen gearbeitet wird. Eine Zeitlang waren Unternehmen mehr damit beschäftigt, am Ende der Projektphase tatsächlich Geschäftsprozesse auf dem Tisch liegen zu haben statt mit ihnen zu arbeiten. Deswegen wurde teilweise entwickelt ohne einen klaren Nutzen daraus zu ziehen. Die Schritte der „Darstellung“, also der Modellierung, der Abstimmung zwischen allen Beteiligten und der Veröffentlichung können viel Zeit in Anspruch nehmen. Also ist es gut, dass nun vermehrt auf die Umsetzung statt der Entwicklung geachtet wird?

Aus leidvoller eigener Erfahrung, kann ich sagen: Gott sei Dank! Ich kann mich noch sehr gut daran erinnern, als ich früher einen Prozess modellieren und mit mehreren Abteilungen abstimmen musste. Bis dieser Prozess endlich verbindlich verabschiedet und im Intranet veröffentlicht war, dauerte es über 4 Monate. Dass in dieser Zeit nach veralteten Vorgaben gearbeitet wurde – was allen durchaus bewusst war – war egal.

Ich wünsche mir, dass die Ausgaben eines Unternehmens für die ausschließliche Beschäftigung mit den Geschäftsprozessen gegen Null gehen können. Es sei denn, diese Investitionen wirken sich zeitnah in der täglichen Arbeit aus: in Form von Qualitätsverbesserungen, Zeiteinsparungen und damit Kostensenkungen.

Um es hervorzuheben: Natürlich ist es wichtig die Prozesse gewissenhaft aufzunehmen, grafisch darzustellen – das hilft dem Prozessverständnis sehr – und mit allen Beteiligten abzustimmen. Aber bitte nicht über Monate! Bis es zu einer möglichen Umsetzung im täglichen Arbeitsalltag kommt, haben sich die Prozesse längst verändert. Geschäftsprozesse sollen zeitnah wirken und die eingesetzte Informationstechnologie sollte die Geschäftsprozesse effektiv unterstützen.

Wie überprüft man Prozessabläufe?

Nach der Umsetzung stellt sich die Frage nach der Überprüfung. Sind die Prozesse effizient und laufen reibungslos ab? Bei der Bewertung wird zunächst der IST-Zustand analysiert.

Im Allgemeinen lassen sich Prozesse qualitativ und quantitativ überprüfen bzw. bewerten. Während bei der qualitativen Betrachtung die Prozessfähigkeiten und bestimmte Merkmale im Vordergrund stehen, wird bei der quantitativen Beurteilung die Prozessleistung gemessen. Wichtig ist, dass Ihre unternehmensinternen Prozesse beide Bewertungsansätze durchlaufen – qualitativ und quantitativ. Dieser duale Bewertungsansatz ermöglicht ein repräsentatives Ergebnis.

Qualitative Prozessbewertung

Die qualitative Bewertung kann schwer in Zahlen ausgedrückt werden, sondern bedient sich anderer Maßstäbe, zum Beispiel der Aussagen zur Kundenzufriedenheit. Das Prozessgeschehen bekommt hierbei eine Tiefenaussage, die nicht rein durch Kennzahlen ausgedrückt werden kann.

Quantitative Prozessbewertung

In der quantitativen Bewertung ist die Menge entscheidend. Es kann sich hier um fertige Stückzahlen handeln, um verringerte Ausschusszahlen oder Zeiteinheiten bestimmter Teilprozesse. Aufgrund quantitativer Daten können beispielsweise Entscheidungen über die Prozessqualität oder das weitere Vorgehen bei der Prozessentwicklung getroffen werden.

Geschäftsprozesse in kleinen und mittelständischen Unternehmen

Eine häufige Frage ist die Identifizierung von Prozessen. Diese Frage stellt sich, wenn Sie Prozessmanagement in Ihrem Unternehmen einführen möchten. Welche Prozesse hat ein mittelständisches Unternehmen und welche davon sind relevant?

Im Allgemeinen lassen sich Prozesse in einem mittelständischen Unternehmen in drei Kategorien einteilen:

  1. Infrastruktur
  2. Leistungserstellung
  3. Kundenservice

Diese Kategorien lassen sich in Geschäfts- und Teilprozesse aufteilen. Die einzelnen Geschäftsprozesse werden in weitere Teilprozesse und Prozesselemente gegliedert. Dabei hängt die Detaillierung maßgeblich vom Arbeitsumfang.

Einteilung von Prozessen nach Fuhrmann (1998)
Einteilung von Prozessen

Die Abbildung oben zeigt die groben Strukturen einzelner Prozesse. Im folgenden Prozessbeispiel zur Auftragsabwicklung zeigen wir detaillierte Teilprozesse in verschiedenen Prozessebenen. Diese werden Schritt für Schritt erklärt.

Beispiel Auftragsabwicklung

Die übergeordnete Prozessarchitektur hat für Sie als Unternehmer zunächst wenig Aussagekraft, da der Detaillierungsgrad zu niedrig ist. Gliedern Sie sie in untergeordnete Prozessebenen und sorgen Sie für detailliertere Teilprozesse und transparente Prozesselemente.

Die Auftragsabwicklung lässt sich weiter aufgliedern:

Prozessgliederung nach Fuhrmann (1998)
Prozessgliederung

Die erste Ebene visualisiert die Geschäftsprozesse, die zweite alle Teilprozesse, die im Zusammenhang mit einer Auftragsabwicklung stehen. Auf der dritten Ebene wird es äußerst kleinteilig: die einzelnen Prozesselemente aus dem Teilprozess „Angebot bearbeiten“. Die Aufgabe für Sie besteht darin, jeden Schritt in Ihrem Betrieb auf diese kleinste Einheit herunterzubrechen. Herzlichen Glückwunsch, der erste Schritt zu mehr Effizienz ist gemacht!

Prozesskennzahlen für nachhaltigen Erfolg

Die ersten Prozesse sind definiert, jetzt rückt die Bewertung mit Ihren Kennzahlen in den Fokus. Diese müssen zusammen mit den Zielen betrachtet werden. Es werden Kosten-, Qualitäts- und Zeitkennzahlen ermittelt.

  • Kostenkennzahlen: Sie geben Ihnen einen Überblick über den Aufwand, den ein Teilprozess bewirkt.
  • Qualitätskennzahlen: Hier wird Qualität gemessen. Dies geschieht am effektivsten durch das Aufzeigen von Abweichungen. Werten Sie Reklamationen, Ausschuss und auch den Aufwand für qualitätssichernde Maßnahmen aus. Kundenbefragungen liefern eine Messung der Zufriedenheit.
  • Zeitkennzahlen: Es geht um die Bearbeitungszeit der Aufträge: zufriedenstellend oder muss nachgebessert werden?

Was bringen mir gut strukturierte Geschäftsprozesse?

Hier haben wir die drei wichtigen Punkte, die den Aufwand definitiv lohnen:

  • Qualitätssteigerung der Prozessergebnisse
  • Verkürzung von Prozessdurchlaufzeiten
  • Senkung von Prozesskosten

Der Vorteil von laufender Prozessverbesserung

Für die Qualitätskontrolle, müssen die neuen Prozessergebnisse kontinuierlich überwacht und gemessen werden. So kann man feststellen, ob der ganze Aufwand gerechtfertigt ist. Wenn eine ausreichend aussagekräftige Messung – deshalb wird mit Kennzahlen gearbeitet – vorliegt, kann ein Prozess überarbeitet, d.h. angepasst und verbessert werden. Wichtig für die Anpassung ist die kontinuierliche Dokumentation von Problemen im Ablauf. Grundlegende Problemlösung braucht eine klare Definition von Ursache und Wirkung! Die dynamische Optimierung von Geschäftsprozessen ist schnelllebig: Valide Kennzahlen sorgen für eine sinnvolle Auswertung und konstruktive Kritik hilft bei Handlungsbedarf den Prozess zu verbessern. Das kann sehr schnell gehen und muss nicht monatelang entwickelt werden.

Eine Dokumentation braucht Zeit und Mut zur Überarbeitung

Also lassen Sie sich von Niemanden mehr erzählen, wie lange die Aufnahmen und Abstimmung der neuen Geschäftsprozesse dauern soll. Fragen Sie, woran es liegt. Natürlich braucht man Zeit – glauben Sie mir, es lohnt sich! Dokumentierte Ergebnisse sind aussagekräftig – die wollen Sie garantiert baldmöglichst überprüfen!

Infografik zum Geschäftsprozess - Entwicklung und Optimieren von Geschäftsprozessen
Infografik zum Geschäftsprozess – Entwicklung und Optimieren von Geschäftsprozessen

Nur durch Praxiserfahrung gelingen die eigenen Prozesse

Jetzt aber ran an den Prozess: Suchen Sie sich einen für Sie wichtigen Prozess in Ihrem Unternehmen heraus. Dann nehmen sich zwei bis maximal vier Wochen Zeit für die Aufnahme und Abstimmung. Anschließend setzen Sie sich mit Ihren anderen klugen Köpfen zusammen und bringen den neuen Prozess in den täglichen Arbeitsalltag hinein.

Dann schauen Sie sich die neuen Prozessergebnisse vier Wochen lang an. Probleme werden dokumentiert und Sie finden heraus, ob der neue Prozess Ihre Erwartungen an die Verbesserung erfüllt. Wenn ja – knöpfen Sie sich den nächsten wichtigen Prozess vor! Wenn nein, finden Sie heraus, woran es liegt und verbessern den Prozess!

Es braucht vielleicht Zeit, sich auf den ersten wichtigen Geschäftsprozess zu einigen – O.k., aber denken Sie daran: mit jedem optimierten Prozess sparen Sie Kosten ein! Worauf warten Sie? Mehr Informationen finden Sie in unserer Kategorie Prozessmanagement!

Es grüßt aus Bayreuth
Axel Schröder

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