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Strategie und ihre Umsetzung ✔ Wie Sie die PS auf den Boden bekommen!

Strategie und ihre Umsetzung
Der Titel dieses Artikels mag Sie nachdenklich stimmen. Was haben Pferdestärken – „PS“ – mit der Strategie Ihres Unternehmens zu tun? Dieser Frage wollen wir im Folgenden auf den Grund gehen.

Immer wieder liest man es in den Nachrichten zur Wirtschaft. Bei einer Hauptversammlung einer deutschen börsennotierten Gesellschaft – vielleicht sogar zu den DAX 30 gehörend – schlagen die Anleger Querelen. Sie beschweren sich bei der Konzernleitung, dass die vorgegebenen Ziele im Zeithorizont XY nicht erreicht wurden. Wie auch im Jahr 2015 bei der Deutschen Bank AG.  Anshu Jain und Jürgen Fitschen mussten sich im Rahmen der Hauptversammlung für die derzeitig schlechte Lage der deutschen Großbank rechtfertigen. Die Bank hatte hohe Verluste hinnehmen müssen, welche vorwiegend durch Strafzahlungen (von ca. 2,5 Milliarden Dollar) aufgrund der Manipulation von Zinssätzen zustande kamen. (Quelle: z.B. Die Welt neben vielen anderen)

Nichtsdestotrotz wurden am Ende viele Probleme zu einem großen Problem zusammengefasst und Jain und Fitschen wurden zu den Leidtragenden erklärt. Die Deutsche Bank AG stand vor ganz anderen Problemen. Nach dem Abgang von Joseph Ackermann im Jahre 2012 sind neue Ziele unter dem Slogan „Leistung aus Leidenschaft“ formuliert worden. Jain und Fitschen, die an der Konzernspitze standen, verkündeten diese mit Stolz der Öffentlichkeit. Damit war das „Was wollen wir tun?“ – das Ziel – für alle Beteiligten geklärt. Hingegen hatte man das „Wie wollen wir das erreichen?“ – die Strategie – nicht abschließend geklärt. Bis zum Ende der Amtszeit von Jain und Fitschen war eine Strategie nicht ersichtlich.

Hier liegt das Problem, was wir ihnen näher bringen wollen: Eine Unternehmensvision oder ein Ziel zu haben ist nur der erste Schritt. Dann aber muss geklärt werden wie man seine Ziele erreichen will. Welche Eigenschaften man braucht, um sein Ziel zu erreichen? Auf welche Aufgaben müssen Sie sich als Unternehmer, Firmenchef, leitender Angestellter oder als Mitarbeiter konzentrieren?

Die Evolution von einer Vision hin zu einer Strategie keine Raketenwissenschaft ist, sondern auch im kleinsten Handwerksbetrieb möglich. Und das wollen wir Ihnen im Folgenden zeigen.

Aller Anfang ist schwer

Zu Beginn einer Unternehmung steht die Frage im Raum – „Was soll produziert werden?“. Was ist die Leistung des Unternehmens? Aus Sicht eines Unternehmers hat diese Frage ihre Berechtigung. Führt man sich vor Augen, welche Ziele zu verfolgen sind. Ein Kunde legt primär Wert darauf seinen eigenen Nutzen mit Hilfe des angebotenen Produktes oder der Dienstleitung zu maximieren. Um ein möglichst erfolgreiches Produkt oder eine Dienstleitung anzubieten muss sich der Unternehmer an den Bedürfnissen des Kunden ausrichten. Um sich die Bedürfnisse der Kunden vor Augen zu führen, hilft die Bedürfnispyramide nach Maslow. Die Kundenstimme bzw. der Kundenwunsch ist der maßgebliche Treiber in der gesamten Lean Management Methodik.

Bei der Formulierung der Vision des Unternehmens in Zusammenhang mit dem Produkt / der Dienstleistung ist eine Sache besonders wichtig. Es muss sofort klar werden, welchen Nutzen das Unternehmen für den Kunden schaffen will!

Zwei Verfechter dieser Ansicht, dass der Kundennutzen zu maximieren ist, waren die Wissenschaftler Vargo und Lusch. Diese sorgten  in der Wissenschaftswelt 2004 mit ihrer Logik für Aufsehen. Bis heute hat sich die Perspektive auf das Entwickeln von Geschäftsideen aufgrund der Erkenntnisse Vargo und Luschs maßgeblich verändert.

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Vor den Erkenntnissen der beiden Wissenschaftler wäre der Leitgedanke eines Herstellers von Bohrmaschinen gewesen möglichst die besten Bohrmaschinen mit den besten Funktionen herzustellen. Heute würde das zentrale Ziel im selben Unternehmen folgendermaßen formuliert:

„Wir müssen es unseren Kunden ermöglichen in der besten Art und Weise, mit Schnelligkeit und Präzision, in jeden erdenklichen Baustoff ein Loch zu bohren“.

Oder noch genereller, ein Loch in den Werkstoff zu bekommen, also nicht zwingend zu bohren!

Bei diesem Perspektivwechsel steht zentral der Kunden-Nutzen-Maximierung im Raum. Alle weiteren Schritte, wie die Gestaltung des Gerätes und die Technik sind zweitrangig bzw. nur Mittel zum Zweck. Firmen wie Ikea formulieren ihre Vision seit ein paar Jahren mit dem Fokus auf die Bedürfnisse ihrer Kunden. Im Rahmen ihrer eigens erklärten Vision möchte Ikea, „Einen besseren Alltag für die vielen Menschen schaffen“.

Eine genaue Chronologie und Analyse, wie Sie eine Vision, Mission und ein Leitbild erarbeiten können, finden Sie in unserem Artikel „Vom Wert einer Vision“.

Die nächste Stufe

Parallel zur Entwicklung einer Vision müssen Sie die Zweckmäßigkeit Ihrer Ressourcen hinterfragen. Können Sie mit den zur Verfügung stehenden Mitteln wie Wissen, Rohstoffe oder Geld das gewünschte strategische Ziel erreichten?

Ihre Ziele sollten ambitioniert sein, aber nicht fernab von allen Möglichkeiten. Sonst machen Sie sich und Ihre Mitarbeiter unglücklich.

Eine Vision ist pointiert betrachtet eine Idee, welche als Hülle fungiert. Im Rahmen der Entwicklung einer Strategie müssen Sie dieser Idee nun Leben einhauchen. Wie man von einer Vision hin zu einem „Business Modell“ kommt, hat unter anderem Alexander Osterwalder in seinem Buch „Business Modell Generation“ ausführlich erläutert. Quintessenz des Buches ist es, sich vor allem die Relevanz der Strukturierung des Unstrukturierten vor Augen zu führen. Gerade zu Beginn einer Geschäftsidee sind viele Dinge unklar. Fragen wie, welche Verkaufskanäle es gibt oder welche Einnahmequellen mit dem Produkt generiert werden können, müssen geklärt werden.

Diese Unsicherheit ist ein immer wiederkehrendes Problem. Sie müssen – als Unternehmer, Firmenchef, Handwerksmeister, leitender Angestellter oder Mitarbeiter – von Mal zu Mal besser werden.

Wachsen Sie an sich selbst!

Es wird ihnen nicht erspart bleiben, einen Kreislauf mit den folgenden Schritten zu zu durchlaufen:

Ausprobieren, Hinfallen, Aufstehen, Hinterfragen & Lernen, Besser machen und vielleicht Gewinnen

 

Lernzyklus Strategie

Lernzyklus Strategie

Entscheidend ist das Lernen! Erfahren Sie mehr zu dem Tehma in unserem Artikel zu Retrospektive & systematisches Lernen.

Als Unternehmer, Firmenchef oder leitender Angestellter haben Sie die Aufgabe Ihren Mitarbeitern und Mitstreitern ein Vorbild zu sein. Das  bedeutet nicht, dass Sie dogmatisch agieren müssen oder alles beim ersten Mal klappen muss. Sie müssen zu jedem Zeitpunkt hinter dem stehen, was Sie tun und offen mit Erfolgen sowie mit Niederlagen umgehen. Sind Sie Mitarbeiter in einer Firma, gilt für Sie sich mit anderen über die einzelnen Arbeitsschritte oder Vorgänge in der Firma auszutauschen.

Versuchen Sie hungrig zu bleiben für neue Informationen und Möglichkeiten. So werden Sie allen anderen einen Schritt voraus sein!

Es ist wichtig von Beginn an zu akzeptieren, dass Sie in jeder Lebenslage Aufgaben abgeben und delegieren müssen. Egal, ob als Firmenchef, Mitarbeiter, etc. Es gibt immer jemanden, der in bestimmten Teilbereichen eine Aufgabe besser erledigt, als Sie es könnten. An diese Leute sollten Sie Aufgaben abgeben,bei denen Sie vorher wissen, dass Sie ewig dafür brauchen werden und entsprechend demotiviert sind. Besser schauen Sie dem Ausführenden über die Schulter und lernen von ihm, wie er die Aufgabe ausführt.

Zu Beginn einer neuen Tätigkeit ist es wichtig, dass Sie Ihre Kompetenzen einsetzen und verbessern.

Bauen Sie Ihre Stärken aus und versuchen Sie nicht alles zu können!

Es ist als Unternehmer und Firmenchef wichtig viele Dinge zu beherrschen und zu wissen. Das bedeutet nicht, dass Sie das Produkt oder die Dienstleistung des Unternehmens „theoretisch“ selber herstellen können müssen. Ihre Mitarbeiter stellen Sie ein, weil Sie bestimmte Aufgaben besser oder kostengünstiger können als Sie.

Sie sollen sich als Unternehmer auf Ihre wichtigsten Aufgaben und Fähigkeiten fokussieren. Versuchen Sie das Gesamtbild zu verstehen, die Mitarbeiter zu motivieren und die Philosophie de Unternehmens vorzuleben. Sie haben schließlich eine Vorbildfunktion. So werden sich Ihrere Mitarbeiter von Ihrer Vision und Begeisterung anstecken lassen und zusammen mit ihnen für dasselbe Ziel kämpfen!

Um besser zu werden, sollten Sie sich ständig weiterbilden. Einige glauben immer noch, dass man das branchenspezifisches Wissen über die Zeit schon „irgendwie“ lernen wird. Oder, dass der Chef die Weiterbildung schon organisieren wird, wenn sie nötig ist. Diese Sichtweise ist blauäugig und bringt Sie nicht weiter.

Wollen Sie besser sein als der Durchschnitt, müssen Sie mehr tun als der Durchschnitt!

Sie lernen am meisten von Ihren Mitmenschen, wenn Sie abseits von Büchern, Zeitschriften oder Blogartikeln im Internet folgenden Tipp beherzigen:

Hören Sie aufmerksam zu statt einfach los zu reden!

Manchmal ist Stille das beste Mittel, um aus dem Gegenüber Informationen heraus zu kitzeln. Gezielte und diskrete Fragen werden Ihr Gegenüber positiv überraschen. Ihr Interesse wird viel besser dargestellt als wenn Sie Ihren Gesprächspartner mit vielen Fragen Löchern oder einfach vollquatschen. Geben Sie Informationen in Häppchen und versuchen Sie dafür Häppchen zurück zu bekommen!

Nach dem Spiel ist vor dem Spiel

Tragen Sie Ihre Vision im Herzen und wissen Sie wohin Sie wollen. Dann ist der Weg geebnet für einen weiteren Schritt in die Richtung einer Strategieentwicklung. Um Ihre unternehmerische Vision zu verwirklichen, sollten Sie Teilziele bilden, welche zum Erreichen Ihrer Vision führen. Aus diesen Teilzielen sollten Sie kleinere Ziele ableiten können und von diesen Teilzielen wiederum Teilziele ableiten usw. Diesen Schritt können Sie so oft vollziehen bis Sie spezifische Aufgaben aus der Vision abgeleitet haben. Diese können Sie dann an einen einzelnen Mitarbeiter oder an Mitarbeiterteams abgeben. Erst dann ergibt Ihre Vision einen Sinn. Ohne spezifische Aufgaben weiß keiner wie die Vision erreicht werden soll und Sie werden vorerst auf der Stelle treten. An dieser Logik können Sie hoffentlich erkennen, welche zentrale Aufgabe ein Unternehmer am Anfang hat. Das ist die Arbeitsteilung, -zerstückelung und -verteilung oder in einem Wort gesagt die „Arbeitsdelegation“. Haben sie als Unternehmer diesen Planungszyklus hinter sich gebracht, beginnt für sie der Prozess von Neuem. Frei nach dem Motto: „Nach dem Spiel ist vor dem Spiel!“

Es gilt dann zu fragen:

  • Was ist, wenn wir Ziel A, B, C erreichen?
  • Was wollen wir dann/als nächstes tun?
  • Kann/Sollte das Geschäftsfeld X,Y ausgeweitet/verkleinert werden?
  • Welche Prozesse können wir optimieren?
  • … und so weiter.

Solche oder ähnliche Fragen müssen Sie sich ständig stellen. Nur so werden Sie die Möglichkeiten für Ihr Unternehmen und für sich selbst erkennen wie und wo Sie besser werden können!

Das Ziel vor Augen

Um Ihre Ziele umzusetzen sollten Sie immer wissen, wann und wie Sie diese Ziele umsetzen oder erreichen wollen. Dabei sollten Sie in drei zeitlichen Horizonten denken:

  1. Operativ (3 Monate – 1 Jahr)
  2. Taktisch (1 Jahr – 3 Jahre)
  3. Strategisch (3 Jahre – 5 Jahre)

Die Zeitangaben hinter den Betrachtungsperspektiven sind dabei nur ein Richtwert. In vielen Lehrbüchern stehen diese Zeitangaben als Richtwert, damit eine Planung auch auf mehrere Jahre möglich ist. Auch Sie sollten für Ihr Unternehmen oder Ihre Karriere einen solchen Plan erstellen.

Dabei sollten Sie Ziele wählen, die sehr ambitioniert aber nicht völlig unrealistisch sind. So wird die Motivation zur Erreichung dieser Ziele noch gesteigert. Von den strategischen Zielen ausgehend, definieren Sie taktisch Ziele, welche wesentlich absehbarer sind. Die Anzahl der taktischen Ziele sollte höher sein als die Zahl der strategischen Ziele. Denn Sie wollen ja mit Hilfe der taktischen Ziele die strategischen Ziele erreichen!

In einem letzten Schritt sollten Sie aus taktischen Zielen die operativen Ziele definieren. Die operativen Ziele sollten in dieser Betrachtung für Sie immer die wichtigsten sein. Nur so können Sie sich jeden Tag, Monat oder Vierteljahr an Ihren eigenen Zielen messen. Diese operativen Zielsetzungen kann man auch „objectives“ (engl.) nennen. In der Organisationslehre der BWL wird dieser Führungsstil auch „Management by objectives“ genannt.

Um diese Fachbegriffe für Sie etwas zu entzerren, möchten wir ihnen die Denkweise von Timothy Ferris darstellen.

Der amerikanische Bestseller-Autor hat unter anderem das Buch „Die 4-Stunden-Woche“ geschrieben. In diesem beschreibt er, dass es unerlässlich ist sich selber, ob als Unternehmer, Mitarbeiter oder im Privaten vor Augen zu führen, was man:

  1. Tun = Operativ
  2. Sein = Taktisch
  3. Haben = Strategisch

Praxisbeispiel

Stellen Sie sich vor, dass Sie Ihr Motorrad verkaufen wollen.

Das Problem ist, dass der Motor nicht mehr funktioniert. Es sind noch kleine Lackfehler am Motorrad und die Fußrasten sehen mitgenommen aus. In den kommenden Tagen beginnen Sie das Motorrad zu polieren und tauschen die Fußrasten aus. Den Motor lassen Sie nicht reparieren, weil Sie selber nicht das „Know-How“ haben. Sie wollen erst die Dinge machen, die Sie selbst machen können.

Was ist in dieser Situation falsch?

Ihr oberstes Ziel war es das Motorrad so schnell wie möglich zu verkaufen. Das können Sie nur tun, wenn Sie das Motorrad in einen verkehrstüchtigen Zustand bringen. Andernfalls sind höchstens ein paar wenige Bastler gewillt, ihnen das Motorrad abzukaufen.

Schlussendlich haben Sie in dieser Situation zwar die „Dinge richtig gemacht“  – also das Motorrad poliert haben und nach Ihren Möglichkeiten aufbereitet haben. Sie haben aber nicht die „Richtigen Dinge“ getan. Denn um das Motorrad zu einem vernünftigen Preis möglichst zeitnah verkaufen, hätten Sie als erstes den Motor reparieren lassen müssen.

Somit haben Sie in diesem Fall zwar jeden Tag gearbeitet, Ihr eigentliches Ziel aus den Augen verloren!

Diese Eliminierungsstrategie ist entscheidend, damit Sie möglichst effizient in Ihrer Zielerreichung agieren und keine Zeit mit „unnötigen“ Tätigkeiten verschwenden. Sie sollten bei jeder Aufgabe im Vorhinein prüfen, welche Schritte und Teilziele Sie erledigen/erreichen müssen, um am Ende dem Hauptziel nahe zu kommen. Zur Erstellung eines solchen Plans gibt es verschiedene Möglichkeiten:

Wie Sie persönlich einen Schritt weiterkommen…

In Bezug auf Alltagsaufgaben können Sie beispielsweise einen 10 Wochen Plan anfertigen. Innerhalb dieser 10 Wochen sollten Sie sich Teilziele setzen, welche z.B. nach 2, 4, 6 und 8 Wochen erreicht werden sollen. Im Nachhinein ist es möglich zu überprüfen, wann und wie Ihre gesteckten Ziele erreicht wurden. Notieren Sie die Dinge, die Sie von der der Erledigung Ihrer Aufgabe abgehalten haben. Tun Sie das auch für die Momente, unter denen das Abarbeiten einer Aufgabe besonders einfach war. So finden Sie heraus, unter welchen Bedingungen Sie motiviert sind und effizient arbeiten.

Diesen Plan können Sie auf fast Alles anwenden – sei es ein Einzug, sportliche Ziele oder das Erlernen eines bestimmten Kochziels!

In Kombination mit der Eliminierungsstrategie können Sie auf effizientem Wege kleine Ziele erreichen und werden in der Ausführung Ihrer mittelfristigen Planungen immer besser.

Wie Sie Ihr Unternehmen auf die nächste Stufe bringen…

Sobald Sie Ihre persönlichen Ziele mit diesen Strategien im Griff bekommen haben, steht die Übernahme der Methodik auf Ihr Unternehmen an. Wie kann ich das alles in meinem Unternehmen anwenden?

Es gibt einen Plan, der es Ihnen möglich macht, den Soll- und  Ist-Zustand bestimmter Ziele im Unternehmen zu vergleichen. Egal, ob Sie Angestellter oder Chef der Firma sind.

In einem Unternehmen müssen Sie viel mehr Variablen betrachten als bei einer Aufgabe, die Sie persönlich erledigen wollen. Daher sollten Sie von der Balanced Scorecard (BSC) Gebrauch machen. Wissenschaftler Norton und Berater Kaplan suchten nach einer Möglichkeit, neben materiellen auch immaterielle Erfolgsfaktoren in einem Bewertungsschema zu erfassen. Diese strategische Performance-Messung (BSC) soll die Strategie des Unternehmens oder einer SGE (Strategische Geschäftseinheit) zum Ausdruck bringen. Das schafft unternehmensweite Transparenz und Klarheit. Mit Hilfe einer BSC kann das Handeln jedes Einzelnen im Unternehmen an der vorgegebenen Vision und Strategie ausgerichtet werden.

Eine wichtige Voraussetzung für die Akzeptanz der BSC ist die gemeinschaftliche Erarbeitung dieser. Vermeiden Sie ein „Über stülpen“ der BSC als Analyseinstrument. Andernfalls fühlen sich die Mitarbeiter überrumpelt und stehen nicht zu 100% hinter den gesetzten Zielen stehen.

Wie man eine BSC aufbaut und welche Parameter Sie integrieren sollten, finden Sie in unserem Artikel „Balanced Scorecard in der Praxis – für kleine Unternehmen“

Schlussbetrachtung

Unterscheiden sollten sie in Ihren Zielbetrachtungen operative, taktische und strategische Ziele. Beachten Sie, dass die mittelfristige Planung für die nächsten 3 Jahre oft von finanziellen Zielen getrieben ist und gewisse Prämissen unterstellt werden. Im Vergleich dazu werden bei einer langfristigeren Strategie für die nächsten z.B. 5-10 Jahre eher visionäre Ziele ins Auge gefasst.

Hierzu ein abschließendes Beispiel: Als Vision wurde „Umsatzstärkster Marktteilnehmer in Branche X in Region Y im Jahr Z“ formuliert. Analog könnte hierzu eine Strategie zur Erreichung der Vision formuliert werden. Diese können z.B. „Organisches Wachstum“, „Wachstum durch Zukauf“, „Laterale Diversifikation“ oder anderes sein. Entscheidet man sich, seinen Schwerpunkt auf das „organische Wachstum“ zu legen, werden daraus z.B. Arbeitspakete abgeleitet. Solche Arbeitspakete kann man als Strategiepakete bezeichnen, welche Aufgaben beinhalten, wie „Produktentwicklung verkürzen“, „Kundenzufriedenheit steigern“ etc.

Ob die Strategie Erfolg hat, ist ein anderes Thema und wird wie oben beschrieben durch geeignete Kennzahlen sichtbar. Sich als Unternehmer für die richtige Strategie zu entscheiden, ist eine der schwierigsten Entscheidungen und sollte wohl überlegt sein.

Tipp!Übrigens, diese Vorgehensweise nennen wir Feine Organisationsentwicklung, jetzt gleich anschauen!

Es grüßt aus Bayreuth,
Axel Schröder

 

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