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Strategie und ihre Umsetzung ✔ Wie Sie die PS auf den Boden bekommen!

Strategie und ihre Umsetzung

Der Titel dieses Artikels mag sie nachdenklich stimmen. Was haben Pferdestärken – „PS“ – mit der Strategie ihres Unternehmens zu tun? Dieser Frage wollen wir im Folgenden auf den Grund gehen.

Immer wieder liest man in den Nachrichten, dass bei einer Hauptversammlung einer deutschen börsennotierten Gesellschaft – vielleicht sogar zu den DAX 30 gehörend – die Anleger Querelen schlagen. Sie beschweren sich bei der Konzernleitung, dass die vorgegebenen Ziele im Zeithorizont XY nicht erreicht wurden. So mussten sich im Jahr 2015 bei der Deutschen Bank AG Anshu Jain und Jürgen Fitschen im Rahmen der Hauptversammlung für die derzeitig schlechte Lage der deutschen Großbank rechtfertigen. Die Bank hatte hohe Verluste hinnehmen müssen, welche vorwiegend durch Strafzahlungen (von ca. 2,5 Milliarden Dollar) aufgrund der Manipulation von Zinssätzen zustande kamen. (Quelle: z.B. Die Welt neben vielen anderen)

Nichtsdestotrotz wurden am Ende viele Probleme zu einem großen Problem zusammengefasst und Jain und Fitschen wurden zu den Leidtragenden erklärt. Die Deutsche Bank AG stand vor ganz anderen Problemen. Nach dem Abgang von Joseph Ackermann im Jahre 2012 sind neue Ziele unter dem Slogan „Leistung aus Leidenschaft“ formuliert worden. Jain und Fitschen, die an der Konzernspitze standen, verkündeten diese mit Stolz der Öffentlichkeit. Damit war also das „Was wollen wir tun?“ – das Ziel – für alle Beteiligten geklärt. Hingegen hatte man das „Wie wollen wir das erreichen?“ – die Strategie – nicht abschließend geklärt. Bis zum Ende der Amtszeit von Jain und Fitschen war eine Strategie auch nicht ersichtlich.

Genau hier liegt das Problem, was wir ihnen näher bringen wollen: Eine unternehmerische Vision / ein Ziel zu haben ist der erste Schritt. Dann aber muss geklärt werden wie man seine Ziele erreichen will. Welche Eigenschaften man braucht, um sein Ziel zu erreichen und auf welche Aufgaben sie sich als Unternehmer, Firmenchef, leitender Angestellter oder auch als Mitarbeiter konzentrieren müssen.

Dass die Evolution von einer Vision hin zu einer Strategie keine Raketenwissenschaft ist, sondern auch im kleinsten Handwerksbetrieb anwendbar ist, wollen wir ihnen hier zeigen.

Aller Anfang ist schwer

Zu Beginn einer Unternehmung steht die Frage im Raum – „Was soll produziert werden?“. Was ist die Leistung des Unternehmens? Aus Sicht eines Unternehmers hat diese Frage ihre Berechtigung. Führt man sich vor Augen, welche Ziele zu verfolgen sind. Ein Kunde legt primär Wert darauf seinen eigenen Nutzen mit Hilfe des Produktes oder der Dienstleitung, die er erwerben kann, zu maximieren. Um ein möglichst erfolgreiches Produkt oder eine Dienstleitung anzubieten muss sich der Unternehmer an den Bedürfnissen des Kunden ausrichten. Die Kundenstimme bzw. der Kundenwunsch ist der maßgebliche Treiber in der gesamten Lean Management Methodik.

Es ist sinnvoll, die Vision des Unternehmens in Zusammenhang mit dem Produkt / der Dienstleistung, so zu formulieren, dass klar wird, welchen Nutzen das Unternehmen für den Kunden schaffen will!

Zwei Verfechter dieser Ansicht, dass der Kundennutzen zu maximieren ist, waren die Wissenschaftler Vargo und Lusch. Diese sorgten auch in der Wissenschaftswelt 2004 mit ihrer Logik für Aufsehen. Bis heute hat sich die Perspektive auf die Entwicklung von Geschäftsideen aufgrund der Erkenntnisse Vargo und Luschs maßgeblich verändert.

Früher, in der Zeit vor den Erkenntnissen der beiden Wissenschaftler, war die Ansicht gang und gäbe, dass bspw. ein Bohrmaschinenhersteller möglichst die besten Bohrmaschinen mit den besten Funktionen herstellen sollte. Heute würde das zentrale Ziel im selben Unternehmen folgendermaßen formuliert:

„Wir müssen es unseren Kunden ermöglichen in der besten Art und Weise, mit Schnelligkeit und Präzision, in jeden erdenklichen Baustoff ein Loch zu bohren“.

Oder noch genereller, ein Loch in den Werkstoff zu bekommen, also nicht notwendigerweise zu bohren!

Bei diesem Perspektivwechsel steht also zentral der Kunden-Nutzen-Maximierung im Raum. Alle weiteren Schritte, wie die Gestaltung des Gerätes und die Technik sind zweitrangig bzw. nur Mittel zum Zweck. In ähnlicher Art und Weise formulieren Firmen wie Ikea, deshalb ihre Vision seit ein paar Jahren mit dem Fokus auf die Bedürfnisse ihrer Kunden. Im Rahmen ihrer eigens erklärten Vision möchte Ikea, „Einen besseren Alltag für die vielen Menschen schaffen“.

Eine genaue Chronologie und Analyse, wie sie eine Vision, Mission und ein Leitbild erarbeiten können, finden sie in unserem Artikel „Vom Wert einer Vision“.

Die nächste Stufe

Parallel zur Entwicklung einer Vision muss ständig hinterfragt werden, ob mit den zur Verfügung stehenden Mitteln wie Wissen, Rohstoffe oder Geld das gewünschte strategische Ziel erreicht werden kann.

Ihre Ziele sollten ambitioniert sein aber nicht fernab von allen Möglichkeiten. Andernfalls machen Sie nicht nur sich unglücklich, sondern auch ihre Mitarbeiter.

Eine Vision ist pointiert betrachtet eine Idee, welche als Hülle fungiert. Im Rahmen einer Strategieentwicklung müssen Sie dieser Idee nun Leben einhauchen. Wie man von einer Vision hin zu einem „Business Modell“ kommt, hat unter anderem Alexander Osterwalder in seinem Buch „Business Modell Generation“ ausführlich erläutert. Quintessenz des Buches ist es, sich vor allem die Relevanz der Strukturierung des Unstrukturierten vor Augen zu führen. Gerade zu Beginn einer Geschäftsidee sind viele Dinge unklar, wie z.B. welche Verkaufskanäle gibt es, wie soll das Produkt genau gestaltet werden oder welche Einnahmequellen können mit Hilfe des Produktes oder der Dienstleistung generiert werden.

Diese Unsicherheit ist ein immer wiederkehrendes Problem. Sie müssen – als Unternehmer, Firmenchef, Handwerksmeister, leitender Angestellter oder auch als Mitarbeiter – von Mal zu Mal besser werden.

Wachsen sie an sich selbst!

Es wird ihnen nicht erspart bleiben, einen Kreislauf mit den folgenden Schritten zu zu durchlaufen:

Ausprobieren, Hinfallen, Aufstehen, Hinterfragen & Lernen, Besser machen und vielleicht Gewinnen

Lernzyklus Strategie

Lernzyklus Strategie

Entscheidend ist dabei aber das Lernen! Hintergrundartikel Retrospektive & systematisches Lernen.

Als Unternehmer, Firmenchef oder leitender Angestellter haben sie die Aufgabe ihren Mitarbeitern und Mitstreitern ein Vorbild zu sein. Das wiederum bedeutet nicht, dass sie dogmatisch agieren müssen oder alles beim ersten Mal klappen muss. Sie müssen jedem Zeitpunkt hinter dem stehen, was sie tun und offen mit Erfolgen wie mit Niederlagen umgehen. Sind sie Mitarbeiter in einer Firma gilt für sie sich mit anderen über die einzelnen Arbeitsschritte oder Vorgänge in der Firma auszutauschen.

Versuchen sie hungrig zu bleiben für neue Informationen und Möglichkeiten. So werden sie allen anderen einen Schritt voraus sein!

Es ist wichtig von Beginn an zu akzeptieren, dass sie in jeder Lebenslage Aufgaben abgeben und delegieren müssen. Egal, ob als Firmenchef, Mitarbeiter, etc. Es gibt immer jemanden, der in bestimmten Teilbereichen eine Aufgabe besser erledigt, als sie es je könnten. Genau an diese besseren Leute sollten sie Aufgaben abgeben, wenn sie von vorneherein wissen, dass sie ewig für eine Aufgabe brauchen und eigentlich keine Lust darauf haben. Sie können dem Ausführenden über die Schulter sehen und von ihm lernen, wie er die Aufgabe ausführt.

Zu Beginn einer neuen Tätigkeit ist es wichtig, dass sie ihre Kompetenzen einsetzen und verbessern.

Bauen sie ihre Stärken aus und versuchen sie nicht alles zu können!

Es ist als Unternehmer und Firmenchef wichtig viele Dinge zu beherrschen und zu wissen. Das bedeutet nicht, dass sie das Produkt oder die Dienstleistung des Unternehmens „theoretisch“ selber herstellen können müssen. Ihre Mitarbeiter stellen sie ein, weil sie bestimmte Aufgaben besser oder kostengünstiger können als sie.

Sie sollen sich als Unternehmer auf ihre wichtigsten Aufgaben und Fähigkeiten fokussieren: Versuchen sie das Gesamtbild zu verstehen, die Mitarbeiter zu motivieren und die Firmenphilosophie vorzuleben. Sie haben schließlich eine Vorbildfunktion. So werden sich ihrere Mitarbeiter von ihrer Vision und Begeisterung anstecken lassen und zusammen mit ihnen für dasselbe Ziel kämpfen!

Um besser zu werden, sollten sie sich ständig weiterbilden. Einige glauben immer noch, dass man das branchenspezifisches Wissen über die Zeit schonirgendwie“ lernen wird oder der Chef schon die Weiterbildung organisieren wird, wenn sie nötig ist. Diese Sichtweise aber ist blauäugig und bringt sie nicht weiter.

Wollen sie besser sein als der Durchschnitt, müssen sie mehr tun als der Durchschnitt!

Sie lernen am meisten von ihren Mitmenschen, wenn sie abseits von Büchern, Zeitschriften oder Blogartikeln im Internet folgenden Tipp beherzigen:

Hören sie aufmerksam zu statt einfach los zu reden!

Manchmal ist Stille das beste Mittel, um aus dem Gegenüber Informationen heraus zu kitzeln. Gezielte und diskrete Fragen werden ihr Gegenüber positiv überraschen und ihr Interesse viel besser darstellen als wenn sie ihren Gesprächspartner mit vielen Fragen Löchern oder einfach vollquatschen. Geben sie Informationen in Häppchen und versuchen sie dafür Häppchen zurück zu bekommen! Tipp!Hintergrundartikel aktives Zuhören

Nach dem Spiel ist vor dem Spiel

Tragen sie ihre Vision im Herzen und wissen sie wohin sie wollen, dann ist der Weg geebnet für einen weiteren Schritt in die Richtung einer Strategieentwicklung. Um ihre unternehmerische Vision zu verwirklichen, sollten sie nun Teilziele bilden, welche zum Erreichen ihrer Vision führen. Aus diesen Teilzielen sollten sie wiederum kleinere Ziele ableiten können und von diesen Teilzielen wiederum Teilziele ableiten usw. Diesen Schritt können sie so oft vollziehen bis sie spezifische Aufgaben aus der Vision abgeleitet haben, die sie an einen einzelnen Mitarbeiter oder an Mitarbeiterteams abgeben können. Erst dann ergibt ihre Vision einen Sinn, denn ohne spezifische Aufgaben weiß keiner wie die Vision erreicht werden soll und sie werden vorerst auf der Stelle treten. An dieser Logik können sie hoffentlich auch erkennen, welche zentrale Aufgabe am Anfang ein Unternehmer hat – nämlich Arbeitsteilung, -zerstückelung und -verteilung oder besser „Arbeitsdelegation“. Haben sie dann als Unternehmer diesen Planungszyklus hinter sicher gebracht, beginnt für sie letztendlich der Prozess von Neuem – also: „Nach dem Spiel ist vor dem Spiel!“

Es gilt dann zu fragen:

  • Was ist, wenn wir Ziel A, B, C erreichen?
  • Was wollen wir dann/als nächstes tun?
  • Kann/Sollte das Geschäftsfeld X,Y ausgeweitet/verkleinert werden?
  • Welche Prozesse können wir optimieren?
  • … und so weiter.

Nur, wenn sie sich diese Fragen ständig stellen, werden sie auch die Möglichkeiten für ihr Unternehmen und für sich selbst erkennen wie und wo sie besser werden können!

Das Ziel vor Augen

Um ihre Ziele umzusetzen sollten sie immer wissen, wann und wie sie diese Ziele umsetzen oder erreichen wollen. Dabei sollten sie in drei zeitlichen Horizonten denken:

  1. Operativ (3 Monate – 1 Jahr)
  2. Taktisch (1 Jahr – 3 Jahre)
  3. Strategisch (3 Jahre – 5 Jahre)

Die Zeitangaben, die wir hinter die Betrachtungsperspektiven geschrieben haben, sind dabei aber nur ein Richtwert. In vielen betriebswirtschaftlichen Lehrbüchern stehen diese Zeitangaben als Richtwert, damit eine Planung auch auf mehrere Jahre möglich ist. Auch sie sollten für ihr Unternehmen oder ihre Karriere einen solchen Plan erstellen.

Dabei sollten sie immer Ziele wählen, die sehr ambitioniert aber nicht völlig unrealistisch sind, denn so wird die Motivation zur Erreichung dieser noch gesteigert. Von den strategischen Zielen ausgehend, sollten sie dann taktisch Ziele, welche wesentlich absehbarer sind, definieren. Diese taktischen Ziele wiederum sollten von größerer Anzahl sein, als die strategischen Ziele, denn mit Hilfe der taktischen Ziele wollen sie die strategischen Ziele erreichen!

In einem letzten Schritt sollten sie dann aus taktischen Zielen die operativen Ziele definieren. Die operativen Ziele sollten in dieser Betrachtung für sie immer die wichtigsten sein. Nur so können sie sich jeden Tag, Monat oder Vierteljahr an ihren eigenen Zielen messen. Diese operativen Zielsetzungen kann man auch „objectives“ (engl.) nennen. In der Organisationslehre der Betriebswirtschaftslehre wird dieser Führungsstil auchManagement by objectives“ genannt.

Um diese Fachbegriffe für sie etwas zu entzerren, möchten wir ihnen die Denkweise von Timothy Ferris darstellen.

Der amerikanische Bestseller-Autor hat unter anderem das Buch „Die 4-Stunden-Woche“ geschrieben, indem er beschreibt, dass es unerlässlich ist sich selber, ob als Unternehmer, Mitarbeiter oder im Privaten vor Augen zu führen, was man:

  1. Tun = Operativ
  2. Sein = Taktisch
  3. Haben = Strategisch

Praxisbeispiel

Stellen sie sich vor, dass sie ihr Motorrad verkaufen wollen.

Das Problem ist, dass der Motor nicht mehr funktioniert. Es sind noch kleine Lackfehler am Motorrad und die Fußrasten sehen mitgenommen aus. In den kommenden Tagen beginnen sie das Motorrad zu polieren und tauschen die Fußrasten aus. Den Motor lassen sie nicht reparieren, weil sie selber nicht das „Know-How“ haben und erst die Dinge machen wollen, die sie selbst machen können.

Was ist aber nun in dieser Situation falsch?

Ihr oberstes Ziel war es das Motorrad so schnell wie möglich zu verkaufen. Das können sie nur tun, wenn sie das Motorrad in einen verkehrstüchtigen Zustand bringen, sonst werden nur ein paar wenige Bastler gewillt sein, ihnen das Motorrad abzukaufen.

Schlussendlich haben sie in dieser Situation zwar die „Dinge richtig gemacht“ haben – also das Motorrad poliert haben und nach ihren Möglichkeiten aufbereitet haben. Sie haben aber nicht die „Richtigen Dinge“ getan. Denn um das Motorrad zu einem vernünftigen Preis möglichst zeitnah verkaufen, hätten sie als erstes den Motor reparieren lassen müssen.

Somit haben sie in diesem Fall zwar jeden Tag gearbeitet, dabei aber ihr eigentliches Ziel aus den Augen verloren!

Diese Eliminierungsstrategie ist entscheidend, damit sie möglichst effizient in ihrer Zielerreichung agieren und keine Zeit mit „unnötigen“ Tätigkeiten verschwenden.

Für die Zukunft ist also entscheidend, dass sie bei jeder Aufgabe im Vorhinein prüfen, welche Schritte und Teilziele sie erledigen/erreichen müssen, um am Ende dem Hauptziel nahe zu kommen. Zur Erstellung eines solchen Plans gibt es verschiedene Möglichkeiten:

Wie sie persönlich einen Schritt weiterkommen…

In Bezug auf Alltagsaufgaben können sie bspw. einen 10 Wochen Plan anfertigen. Innerhalb dieser 10 Wochen sollten sie sich Teilziele setzen, welche z.B. nach 2, 4, 6 und 8 Wochen erreicht werden sollen. Im Nachhinein ist es möglich zu überprüfen, wann und wie ihre gesteckten Ziele erreicht wurden. Notieren sie die Dinge, die sie von der der Erledigung ihrer Aufgabe abgehalten haben. Tun sie das auch für die Momente, unter denen das Abarbeiten einer Aufgabe besonders einfach war. So finden sie heraus, unter welchen Bedingungen sie motiviert sind und effizient arbeiten.

Diesen Plan können sie auf fast Alles anwenden – sei es ein Einzug, sportliche Ziele oder das Erlernen eines bestimmten Kochziels!

In Kombination mit der Eliminierungsstrategie können sie auf effizientem Wege kleine Ziele erreichen und werden in der Ausführung ihrer Mittelfristplanungen immer besser.

Wie sie ihr Unternehmen auf die nächste Stufe bringen…

Haben sie ihre persönlichen Ziele im Griff und merken, dass die Eliminierungsstrategie und der 10 Wochenplan funktionieren, steht die Übernahme der Methodik auf ihr Unternehmen an. Wie kann ich das alles in meinem Unternehmen anwenden?

Egal, ob sie Angestellter oder Chef der Firma sind, es gibt einen Plan, der es ihnen möglich macht, das Soll und das Ist bestimmter Ziele im Unternehmen zu vergleichen.

Da sie in einem Unternehmen viel mehr Variablen betrachten müssen als bei einer Aufgabe, die sie persönlich erledigen wollen, sollten sie von der Balanced Scorecard (BSC) Gebrauch machen. Diese wurde von dem Wissenschaftler Norton und dem Berater Kaplan entwickelt, welche nach einer Möglichkeit suchten, neben materiellen auch immaterielle Erfolgsfaktoren in einem Bewertungsschema zu erfassen. Diese strategische Performance-Messung (BSC) soll die Strategie des Unternehmens oder einer SGE (Strategische Geschäftseinheit) zum Ausdruck bringen, um Transparenz und Klarheit unternehmensweit zu schaffen. Mit Hilfe einer BSC kann das Handeln jedes Einzelnen im Unternehmen an der vorgegebenen Vision und Strategie ausgerichtet werden.

Eine wichtige Voraussetzung für die Akzeptanz der BSC ist die gemeinschaftliche Erarbeitung dieser. Vermeiden Sie ein „Über stülpen“ der BSC als Analyseinstrument. Andernfalls fühlen sich die Mitarbeiter überrumpelt und stehen nicht zu 100% hinter den gesetzten Zielen stehen.

Wie man eine BSC aufbaut und welche Parameter sie integrieren sollten, finden Sie in unserem Artikel „Balanced Scorecard in der Praxis – für kleine Unternehmen“

Schlussbetrachtung

Unterscheiden sollten sie in ihren Zielbetrachtungen operative, taktische und strategische Ziele. Beachten Sie, dass die Mittelfristplanung für die nächsten 3 Jahre oft von finanziellen Zielen getrieben ist und gewisse Prämissen unterstellt werden. Im Vergleich dazu werden bei einer langfristigeren Strategie für die nächsten z.B. 5-10 Jahre eher visionäre Ziele ins Auge gefasst.

Hierzu ein abschließendes Beispiel: Als Vision wurde „Umsatzstärkster Marktteilnehmer in Branche X in Region Y im Jahr Z“ formuliert. Analog könnte hierzu eine Strategie zur Erreichung der Vision formuliert werden. Diese können z.B. „Organisches Wachstum“, „Wachstum durch Zukauf“, „Laterale Diversifikation“ oder anderes sein. Entscheidet man sich, seinen Schwerpunkt auf das „organische Wachstum“ zu legen, werden daraus z.B. Arbeitspakete abgeleitet. Solche Arbeitspakete kann man als Strategiepakete bezeichnen, welche Aufgaben beinhalten, wie „Produktentwicklung verkürzen“, „Kundenzufriedenheit steigern“ etc.

Ob die Strategie Erfolg hat, ist ein anderes Thema und wird wie oben beschrieben durch geeignete Kennzahlen sichtbar. Sich als Unternehmer für die richtige Strategie zu entscheiden, ist eine der schwierigsten Entscheidungen und sollte wohl überlegt sein.

Tipp!Übrigens, diese Vorgehensweise nennen wir Feine Organisationsentwicklung, jetzt gleich anschauen!

Es grüßt aus Bayreuth,
Axel Schröder


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