Wann welche Prozessmanagement-Methode? Ihr Kompass zur richtigen Auswahl

Voraussichtliche Lesedauer: 15 Minuten

Prozessmanagement, Lean, Six Sigma oder Kaizen? Wer sich mit der Optimierung betrieblicher Abläufe beschäftigt, stößt schnell auf eine Vielzahl an Prozessmanagement-Methoden. Doch wann setzt man welche ein? Und wie unterscheiden sie sich wirklich? In diesem Artikel zeige ich Ihnen strukturiert, praxisnah und verständlich, welche Methode wann sinnvoll ist – und worauf Sie unbedingt achten sollten.

Die Frage hinter der Frage

Wer sich mit der Verbesserung von Prozessen beschäftigt – sei es als Geschäftsführer, Bereichsleiter oder Projektverantwortlicher – stößt früher oder später auf eine Vielzahl von Methoden: Prozessmanagement, Lean Management, Six Sigma, KVP, Kaizen und viele mehr. Alle versprechen mehr Effizienz, bessere Qualität und zufriedenere Kunden. Doch genau an dieser Stelle taucht bei vielen die zentrale Frage auf: „Wann soll ich welche Methode einsetzen?“

Diese Frage ist berechtigt – und gleichzeitig nur die Spitze des Eisbergs. Denn dahinter steckt meist eine viel grundlegendere Unsicherheit: Wo fange ich überhaupt an? Muss ich alles auf einmal einführen? Was ist sinnvoll für mein Unternehmen – und was wäre reine Zeitverschwendung?

In der Praxis sehe ich immer wieder, dass Methoden entweder zu früh, zu spät oder gar nicht eingesetzt werden. Manche Unternehmen stürzen sich kopfüber in ein Lean-Projekt, obwohl grundlegende Prozessstandards fehlen. Andere wollen mit Six Sigma messbare Fehlerquoten analysieren – haben aber keine belastbaren Daten. Das Ergebnis: Frust, Widerstand in der Belegschaft und Projekte, die im Sande verlaufen.

Genau hier setzt dieser Artikel an. Er soll Ihnen eine klare Orientierung geben, die typische Fehler vermeidet und die Methoden so einordnet, dass Sie einen nachvollziehbaren und strukturierten Einstieg finden – abgestimmt auf den Reifegrad Ihres Unternehmens. Denn wer Prozesse verbessern will, braucht nicht alle Werkzeuge gleichzeitig – sondern die richtigen Methoden zur richtigen Zeit.

Lassen Sie uns gemeinsam den roten Faden durch den Methodendschungel entwirren.

Für alle, die lieber ein Video-Tutorial ansehen, habe ich hier ein YouTube-Video für Sie.

https://www.youtube.com/watch?v=a0BR7nt83o4

Der richtige Einstieg: Alles beginnt mit dem „Warum“

Die erste, entscheidende Frage

Wer Prozesse verbessern will, sollte sich zuallererst mit einer scheinbar simplen Frage auseinandersetzen: Warum überhaupt?
Warum sollten sich Unternehmen – und damit auch ihre Mitarbeiter – mit Abläufen, Standards, Verschwendungen oder Prozessmodellen beschäftigen?

Die meisten spontanen Antworten lauten: „Wir wollen effizienter werden“, „Wir wollen unsere Rendite steigern“, „Wir brauchen schlankere Abläufe“.
Das klingt logisch – und ist sicher auch nicht falsch. Aber: Diese Begründungen zünden in der Praxis selten.
Gerade in der Startphase – wenn die Prozessdisziplin noch fehlt und die Mitarbeiter eher skeptisch als motiviert sind – holen solche Ziele niemanden wirklich ab.

Was stattdessen überzeugt: Stabilität durch Unabhängigkeit

Ein viel wirksameres Argument ist: Wir wollen, dass unsere Abläufe personenunabhängig funktionieren.
Es darf keinen Unterschied machen, ob Herr Meier oder Frau Schulze die Rechnung bucht, das Angebot erstellt oder die Bestellung bearbeitet. Der Prozess muss verlässlich, klar und stabil sein – egal, wer ihn ausführt.

Genau hier liegt der eigentliche Kern von gutem Prozessmanagement:

• Risiken reduzieren
• Ausfälle abfedern
• Vertretbarkeit ermöglichen
• Kunden zuverlässig bedienen

Das ist nicht nur nachvollziehbar – sondern auch greifbar. Und es bildet die Grundlage für alles, was danach kommt: Standardisierung, Optimierung, Automatisierung.

Das Reifegrad-Prinzip: Nicht jeder braucht gleich alles

Ein häufiger Fehler besteht darin, sich sofort auf die „großen“ Methoden zu stürzen – Six Sigma, Lean, Kaizen. Dabei wird übersehen, dass nicht jede Methode zu jedem Unternehmen passt. Entscheidend ist vielmehr die Frage: Wie reif ist mein Unternehmen in Bezug auf Prozesse?

Ein einfaches Reifegradmodell hilft bei der Orientierung:

Stufe	Beschreibung	Passende Methoden
Starter	Keine dokumentierten Prozesse, hohe Variantenvielfalt, viele Einzelfälle	Prozesserhebung, Modellierung, erste Standards
Fortgeschritten	Erste Standards etabliert, aber noch viele manuelle oder doppelte Tätigkeiten	Lean Management, KVP, erste Messungen
Professional	Prozesse standardisiert und messbar, kontinuierliche Verbesserung aktiv gelebt	Six Sigma, Lean Six Sigma, datengetriebene Analysen

Wichtig: Wer auf Stufe 1 steht, sollte nicht gleich Methoden aus Stufe 3 einsetzen – das erzeugt nur Reibung, Überforderung und Frust.

Der Reifegrad liefert nicht nur einen objektiven Maßstab für die Methodenwahl, sondern schützt auch davor, Ressourcen in Projekte zu stecken, die das Unternehmen noch gar nicht tragen kann.

Phase 1: Prozessmanagement als Fundament

Jede stabile Organisation braucht stabile Prozesse. Und genau deshalb ist klassisches Prozessmanagement der erste und wichtigste Schritt, wenn Sie Ihre Abläufe verbessern möchten. Es ist die Basis, auf der alles Weitere aufbaut – Lean Management, Automatisierung, Six Sigma oder auch KI-gestützte Prozessanalyse.

Wenn Sie ganz am Anfang stehen – sprich: die berühmte „grüne Wiese“ vor sich haben – dann beginnt Ihre Reise nicht mit einem komplexen Projekt, sondern mit genauem Hinschauen und einfachem Dokumentieren.

Zwei zentrale Methoden des Prozessmanagements

Prozesserhebung: Was passiert überhaupt?

Bevor Sie irgendetwas verbessern können, müssen Sie verstehen, was genau im Prozess geschieht – Schritt für Schritt, Person für Person, System für System.

Hierbei geht es nicht um Schuldzuweisungen oder Kontrolle, sondern um Transparenz:

• Wer macht was?
• In welcher Reihenfolge?
• Welche Medien oder Systeme werden genutzt?
• Wo entstehen unnötige Schleifen, Rückfragen, Liegezeiten?

Praxisbeispiel: Wareneingang

Schon bei diesem einfachen Prozess zeigt sich oft ein Flickenteppich:
Ein Mitarbeiter prüft Lieferscheine manuell, ein anderer tippt sie ins ERP, ein dritter sucht nach der richtigen Palette. Ergebnis: Verzögerungen, Verwechslungen, Rückfragen.
Allein durch die saubere Aufnahme kann hier bereits Klarheit geschaffen werden.

Prozessmodellierung: Wie kann man das darstellen?

Die reine Erhebung reicht nicht – sie muss auch visuell und verständlich aufbereitet werden. Ziel ist es, über Prozesse sprechen zu können, ohne sich in subjektiven Eindrücken oder Halbwissen zu verlieren.

Die Methode der Wahl: Flussdiagramme

• Einfach zu erstellen
• Leicht verständlich
• Perfekt geeignet für Diskussion, Schulung und Analyse

Sie müssen dafür kein BPMN-Experte sein. Ein sauber skizziertes Diagramm in PowerPoint, Miro oder auf dem Flipchart reicht völlig aus, um den ersten Einstieg zu schaffen.

Standardisierung und Stabilisierung

Sobald der Prozess dokumentiert und verstanden ist, geht es an den nächsten Schritt: Standardisierung. Das bedeutet nicht, dass alles bis ins letzte Detail normiert werden muss – wohl aber, dass Klarheit herrscht über:

• den Ablauf
• die Rollen
• die Übergaben
• die Qualitätsanforderungen

Das Ziel: Egal, ob Herr Meier oder Frau Schulze den Prozess ausführt – das Ergebnis muss identisch sein.
Gerade in kleineren Unternehmen ist diese personenunabhängige Stabilität ein echter Gamechanger:

• Urlaubsvertretung? Kein Problem.
• Mitarbeiterwechsel? Kein Risiko.
• Wachstum? Kein Chaos.

Und das Beste: Sie brauchen dafür keine spezielle Software.
Viele dieser Schritte lassen sich mit Bordmitteln umsetzen – mit Stift, Papier, Whiteboard oder einfachen Tools wie Excel, PowerPoint oder Canva.com

Phase 2: Lean Management – Wenn Prozesse schneller und schlanker werden sollen

Nachdem Sie mit klassischem Prozessmanagement die Grundlagen gelegt haben – also Transparenz geschaffen, Abläufe standardisiert und stabilisiert haben – kommt der nächste logische Schritt: die Prozesse schneller und effizienter gestalten.
Genau hier setzt Lean Management an.

Lean ist dabei weit mehr als nur „Verschlankung“. Es geht um einen Perspektivwechsel: Nicht nur auf das, was getan wird, schauen – sondern auf das, was unnötig getan wird. Denn in fast jedem Prozess steckt Verschwendung. Und je älter und gewachsener die Abläufe sind, desto größer ist ihr Anteil.

Ziel: Durchlaufzeiten verkürzen – nicht nur Bearbeitungszeit

Ein häufiger Denkfehler besteht darin, den Blick ausschließlich auf die eigentliche Bearbeitungszeit zu richten. Also darauf, wie lange ein Mitarbeiter für eine Aufgabe braucht.

Doch in der Realität macht die Bearbeitungszeit oft nur einen Bruchteil der gesamten Durchlaufzeit aus.
Was dazwischen liegt – das sind:

• Wartezeiten
• Liegezeiten
• Transportzeiten
• Überflüssige Rückfragen oder Schleifen

All das kostet Zeit, Geld und Nerven – ohne dem Kunden einen Mehrwert zu bringen. Lean Management setzt genau hier an: Es macht diese „blinden Flecken“ sichtbar und systematisch eliminierbar.

Die 8 Verschwendungsarten – oder: 8 Arten, „für die Katz“ zu arbeiten

Im Lean-Kontext spricht man traditionell von den „7 + 1“ Arten der Verschwendung. In der Praxis übersetze ich das gern etwas salopp mit:
„8 Arten, für die Katz zu arbeiten“ – denn genau das passiert, wenn Arbeit nicht zum gewünschten Ergebnis führt oder gar wiederholt werden muss.

Hier sind sie im Überblick:

1. Überproduktion – Mehr produzieren als gebraucht wird
2. Bestände – Überfüllte Lager, unnötige Zwischenpuffer
3. Bewegung – Unnötige Laufwege, Suchen, Greifen
4. Transport – Überflüssiges Hin- und Herschieben von Material
5. Wartezeiten – Auf Freigaben, Systeme, Kollegen
6. Überbearbeitung – Doppelte Prüfungen, unnötige Schritte
7. Fehler / Nacharbeit – Korrekturen, Ausschuss, Rückfragen
8. Unzureichende Nutzung von Wissen – Ideen der Mitarbeiter bleiben ungenutzt

Jede dieser Arten verschwendet Ressourcen – ohne dass der Kunde davon profitiert. Lean Management hilft dabei, sie aufzuspüren und Schritt für Schritt zu eliminieren.

Lean-Werkzeuge im Überblick

Lean ist kein theoretisches Konzept, sondern neben dem Denk-Prinzip (das tief in die Unternehmenskultur eingreift) ein Methodenbaukasten, aus dem Sie sich die passenden Werkzeuge für Ihre Situation wählen können. Hier einige zentrale Tools:

5S – Ordnung und Struktur am Arbeitsplatz

Ein Klassiker – und der perfekte Einstieg in Lean. Die 5 Schritte:

1. Sortieren – Was wird wirklich gebraucht?
2. Systematisieren – Alles bekommt seinen festen Platz
3. Säubern – Sauberkeit als Standard
4. Standardisieren – Einheitliche Regeln schaffen
5. Selbstdisziplin – Die neuen Regeln leben

Der Effekt: weniger Suchzeiten, weniger Fehler, mehr Effizienz.

Wertstromanalyse – Der Blick aufs Ganze

Mit der Wertstromanalyse wird der gesamte Ablauf eines Produkts oder einer Dienstleistung visuell dargestellt – von der Kundenanfrage bis zur Lieferung.
Ziel: Verschwendungen und Engpässe erkennen, Durchlaufzeiten messen, Verbesserungspotenziale sichtbar machen.

Kanban, Pull-Prinzip und One-Piece-Flow

• Kanban: Visualisierung des Arbeitsfortschritts mit Karten oder Boards
• Pull-Prinzip: Arbeiten erst beginnen, wenn Bedarf besteht – statt „auf Halde“
• One-Piece-Flow: Keine Stapelbildung – jeder Vorgang wird direkt durchgezogen

Diese Werkzeuge reduzieren Liegezeiten, verringern Fehlerquellen und machen Engpässe sofort sichtbar.

Phase 3: Six Sigma – Für maximale Präzision

Während Lean Management vor allem auf Schnelligkeit, Fluss und Verschwendungsreduktion abzielt, geht Six Sigma noch einen Schritt weiter: Es nimmt Prozesse unter die Lupe, die zwar schon gut funktionieren – aber noch zu viel Streuung aufweisen.
Streuung bedeutet: Ein und derselbe Prozess liefert nicht immer das gleiche Ergebnis – mal passt es perfekt, mal gibt es Rückfragen, mal Reklamationen.

Six Sigma ist das Werkzeug der Wahl, wenn es darum geht, diese Schwankungen systematisch zu analysieren und dauerhaft zu minimieren.

Doch Achtung: Six Sigma ist kein Einstiegsthema – es gehört ans obere Ende der Methodenpyramide. Wer es zu früh anwendet, scheitert nicht an der Methode, sondern an den fehlenden Voraussetzungen.

Voraussetzungen für Six Sigma

Bevor Sie sich mit Six Sigma beschäftigen, sollten in Ihrem Unternehmen folgende Punkte erfüllt sein:

• Prozesse sind standardisiert
  Es ist klar definiert, wie ein Prozess abläuft, wer ihn ausführt und welches Ergebnis erwartet wird.
• Daten sind vorhanden und verlässlich
  Six Sigma lebt von der Analyse. Ohne Zahlen – etwa zu Fehlerquoten, Nacharbeitsraten, Durchlaufzeiten oder Abweichungen – ist keine sinnvolle Anwendung möglich.
• Eine gewisse Prozessreife ist vorhanden
  Der Wildwuchs wurde bereits durch Prozessmanagement und Lean beseitigt. Jetzt geht es um Feintuning auf hohem Niveau.

Typische Anwendungsfelder:

• Fehler in der Produktion (z. B. Maßabweichungen, Ausschuss)
• Qualitätsmängel in Dienstleistungen (z. B. falsche Informationen)
• Schwankende Durchlaufzeiten in administrativen Prozessen

Ziel von Six Sigma: Prozessstreuung minimieren

Ein zentrales Konzept in Six Sigma ist der Unterschied zwischen Akkuratesse und Präzision:

• Akkurat bedeutet: Das Ziel wird im Durchschnitt getroffen
• Präzise bedeutet: Die Streuung ist gering, die Ergebnisse sind wiederholbar

Das eigentliche Ziel von Six Sigma ist beides: Akkurat und präzise – mit möglichst wenigen Ausreißern.

Und genau das wird durch statistische Methoden, strukturierte Problemlösung und ein diszipliniertes Vorgehen erreicht. Six Sigma beseitigt nicht nur Fehler, es verhindert sie langfristig durch Ursachenanalyse und strukturelle Verbesserungen.

Tools & Methoden im Six Sigma

Der Werkzeugkasten von Six Sigma ist umfangreich – doch das Herzstück ist der DMAIC-Zyklus. Diese fünf Phasen führen strukturiert durch jedes Optimierungsprojekt:

1. D – Define: Problem und Ziel klar definieren
2. M – Measure: Messbare Ist-Daten erheben
3. A – Analyze: Ursachen und Einflussfaktoren analysieren
4. I – Improve: Verbesserungsmaßnahmen entwickeln und testen
5. C – Control: Stabilität sicherstellen, Maßnahmen verankern

Dazu kommen Werkzeuge wie:

• Histogramme, Pareto-Analysen, Streudiagramme
• Prozessfähigkeitsanalysen (Cp, Cpk)
• Ursachen-Wirkungs-Diagramme (Ishikawa)
• Hypothesentests und Regressionsanalysen

Wichtig: Nicht jedes Unternehmen muss diese Methoden im Detail selbst beherrschen – aber das Verständnis für das Vorgehen ist entscheidend, um die richtigen Experten einzubinden und Ergebnisse bewerten zu können.

Fallstrick: Zu früh gestartet – warum Six Sigma nicht für jedes Unternehmen passt

Ich sehe es immer wieder in der Praxis: Unternehmen, die sich ambitioniert „auf Six Sigma stürzen“, obwohl die Basis fehlt.
Die Folge: Projekte versanden, Mitarbeiter sind überfordert, die Geschäftsführung verliert das Vertrauen.

Typische Stolpersteine:

• Keine validen Prozessdaten verfügbar
• Kein einheitlicher Prozess, der analysiert werden kann
• Fehlendes Verständnis für Statistik und methodisches Arbeiten
• Fehlende Ressourcen, um Projekte über Wochen strukturiert durchzuführen

Six Sigma ist ein hochwirksames Werkzeug – aber nur, wenn der Kontext stimmt. Wer die Grundlagen des Prozessmanagements und Lean nicht beherrscht, wird mit Six Sigma keine nachhaltigen Erfolge erzielen.

Methodenwahl nach Reifegrad: Welcher Typ sind Sie?

Nicht jede Methode passt zu jedem Unternehmen – das ist eine zentrale Erkenntnis aus unzähligen Optimierungsprojekten. Die Wahl der richtigen Werkzeuge hängt maßgeblich davon ab, wo Ihr Unternehmen aktuell steht.
Denn: Methoden entfalten ihre Wirkung nur dann, wenn sie zur Prozessreife, zur Datenverfügbarkeit und zur Unternehmenskultur passen.

Um Ihnen die Einordnung zu erleichtern, habe ich ein pragmatisches Reifegradmodell entwickelt, das Ihnen zeigt, welche Methoden zu welchem Reifestand passen – und was Ihre nächsten sinnvollen Schritte sein könnten.

Methodenwahl nach Reifegrad: Übersichtstabelle

Reifegrad	Starter „Grüne Wiese“	Fortgeschritten „Struktur mit Lücken“	Professional „Datengetriebene Organisation“
Typisches Unternehmensprofil	– Prozesse nicht dokumentiert – Wissen steckt in Köpfen – Rückfragen und Doppelarbeit häufig – Hohe Abhängigkeit von Einzelpersonen	– Prozesse sind definiert, aber nicht durchgängig gelebt – Standardisierung vorhanden, aber uneinheitlich – Potenziale und Reibungsverluste sichtbar	– Standardisierte und messbare Prozesse – Klare Zuständigkeiten – Datenbasiertes Entscheiden – Prozesse als End-to-End-Ketten verstanden
Geeignete Methoden	– Prozesserhebung – Prozessmodellierung – Standardisierung – Grundlagenprozessgespräche	– Lean Management – KVP / Kaizen – 5S, Kanban, Wertstromanalyse	– Six Sigma – Lean Six Sigma – DMAIC – Statistische Auswertungen (SPC)
Ziele	– Transparenz schaffen – Prozesse stabilisieren – Vertretbarkeit sichern	– Verschwendung reduzieren – Durchlaufzeiten verkürzen – Verbesserung in Strukturen verankern	– Prozessfähigkeit steigern – Fehler und Streuung minimieren – Wettbewerbsfähigkeit durch Exzellenz
Nächster sinnvoller Schritt	– Regelmäßige Prozessbesprechungen starten – KVP-Formate pilotieren – Verantwortung für Abläufe klären	– Visualisierung von Abläufen & Status (Kanban, Boards) – Schulung in Lean-Grundlagen – Ideenmanagement etablieren	– Aufbau einer internen Prozessberatung – Einführung eines KPI-Dashboards (z. B. Power BI) – Integration in BI-/DWH-Systeme wie Snowflake

Was Sie aus dem Modell mitnehmen sollten:

1. Realistische Selbsteinschätzung ist entscheidend. Wer sich selbst zu hoch einstuft, überfordert sein Team. Wer zu tief stapelt, verschenkt Potenzial.
2. Jeder Reifegrad hat seine eigenen Erfolgsrezepte. Und: Jeder Reifegrad hat auch seine typischen Stolperfallen.
3. Die Methoden bauen aufeinander auf. Es gibt keine Abkürzung von Reifegrad 1 zu 3 – aber einen klaren Weg dorthin.

So gelingt der Start

Mit unserer UAS-Effizienzwerkstatt begleiten wir Unternehmen genau auf dieser Reise durch die Reifegrade. Nehmen Sie jetzt Kontakt mit mir auf und wir besprechen unverbindlich, wie der nächste Schritt aussehen kann.

Mit bestem Gruß aus Bayreuth,
Ihr Axel Schröder