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Balanced Scorecard in der Praxis – für kleine Unternehmen mit Download-Vorlage


Die Balanced Scorecard (kurz BSC) ist ein hervorragendes Instrument, zur strategiefokussierten Ausrichtung des Unternehmens. Die übergeordnete Strategie, die von der Geschäftsführung festgelegt wird, ist häufig den Mitarbeitern schwer zu vermitteln. Aber wie soll ein Mitarbeiter produktiv die strategischen Ziele operationalisieren, wenn er die Strategie des Unternehmens gar nicht kennt. Die Balanced Scorecard ist ein ideales Mittel, die Strategie vereinfacht und auf einen Blick offenzulegen. Gerade bei Kleinen und Mittelständischen Unternehmen kann die BSC gute Ergebnisse liefern, da die Kommunikationswege zwischen Geschäftsführung und Mitarbeiter relativ überschaubar sind.

Genau deswegen möchte ich Ihnen die BSC im einzelnen Schritt für Schritt vorstellen und deren Potenzial hervorbringen. In diesem Artikel erfahren Sie,

  • was die Balanced Scorecard ist und wie sie funktioniert,
  • wie die Perspektiven in einer BSC die Operationalisierung der strategische Ziele erleichtert,
  • welche Kennzahlen geeignet sind für kleine Unternehmen,
  • wie man eine BSC aufbaut bzw. wie man eine BSC einführt,
  • welche Voraussetzungen nötig sind, um die BSC in kleinen Unternehmen einzuführen,
  • was typische Probleme bei der Implementierung der BSC sind,
  • wie die Balanced Scorecard als konkretes Beispiel im Bäckereihandwerk umgesetzt werden kann,
  • welche IT-Unterstützung dem Einsatz der BSC hilft.

Nun aber los …

Was ist die Balanced Scorecard und wie funktioniert die BSC?

Üblicherweise kommt die Balanced Scorecard in großen oder mittelständischen Unternehmen zum Einsatz, da die Balanced Scorecard Ordnung ins Strategie-Chaos bringt. Jedoch kann die BSC für Kleinunternehmen eine gute Chance sein, sich zukunftsorientierter aufzustellen, da die Kommunikation der Strategie an die Mitarbeiter und die Verinnerlichung der Vision leichter umzusetzen sind als in Großunternehmen. Aber dies ist auch nur sinnvoll, wenn das kleine Unternehmen konkret eine Strategie fokussiert und diese auch an die Kunden und Mitarbeiter heranträgt. Sie müssen sich im Klaren sein, dass die Balanced Scorecard über ein reines Kennzahlen basiertes Berichtssystem hinausgeht.

Im Allgemeinen hilft die Balanced Scorecard, strategische Ziele in operative Größen umzuwandeln.

Die Strategie wird greifbar gemacht und deren Umsetzung lässt sich durch bestimmte Messgrößen verfolgen. Dies geschieht aus der Sicht von 4 klassischen Perspektiven. Branchenspezifisch kann eine 5. oder 6. Dimension in die Betrachtung mit einbezogen werden, denn nicht jedes Unternehmen kann ausreichend mit den klassischen Perspektiven beschrieben werden.

Die vier typischen Perspektiven:

4 Perspektiven der Balanced Scorecard

4 Perspektiven der Balanced Scorecard

Finanzwirtschaftliche Perspektive

Diese Perspektive gibt Auskunft über die wirtschaftliche Situation des Unternehmens. Hier werden hauptsächlich drei Ziele verfolgt.

  1. Ertragswachstum
  2. Kostensenkung
  3. Nutzung von Vermögenswerten

Die einfachsten Kennzahlen hierfür sind zum einen die Umsatzwachstumsraten und die Kostensenkungspotenziale, ggf. prozentualer Anteil der Investitionen am Umsatz.

Kundenperspektive

Hier wird als erstes der Markt festgelegt, auf dem das Unternehmen konkurrieren soll. Anschließend werden Kundenprofile angelegt, die auf diesem Markt agieren. Klassische Kennzahlen sind Kundentreue, Kundenzufriedenheit, Kundenakquisition, Kundenrentabilität und Gewinn- und Marktanteile. Darüber hinaus sind Kundenbeziehungen, Serviceeigenschaften und Image zu beachten.

Prozessperspektive

Bei den Prozessen müssen Sie sich vor allem auf die kritischen Prozesse konzentrieren. Diese Prozesse beeinflussen Kundenzufriedenheit und Unternehmensziel enorm. Dabei können auch Prozesse offenbart werden, die im Unternehmen noch nicht existieren. Dies steigert die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens um ein Vielfaches. Dennoch muss die Optimierung vorhandener Geschäftsprozesse weiter vorangetrieben werden. Kennzahlen sind Qualität, Reaktionszeit, Kosten und der prozentuale Anteil am Umsatz von neu eingeführten Produkten.

Potenzialperspektive

Diese Perspektive legt den infrastrukturellen Grundstein zur stetigen Verbesserung des Unternehmens. Hier wird darauf gezielt, die Lücken zwischen dem derzeit geleisteten und dem benötigten Leistungsvolumen zur Zielerreichung zu schließen. Hauptaugenmerk liegt auf Menschen, Systemen und Prozessen. Sie müssen folglich in die Verbesserung von Mitarbeitern und Informationssystemen investieren und diese mit den kritischen Prozessen auf einen Nenner bringen. Hierbei  beziehen sich die Kennzahlen hauptsächlich auf Mitarbeiter wie z.B. Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeitertreue, Mitarbeiterproduktivität und der Zugriff auf Informationssysteme.

Nun zwei untypische branchenspezifische Perspektiven (Handwerk), mit denen die Balanced Scorecard ergänzt werden kann:

Lieferantenperspektive

Gerade im produzierenden Gewerbe ist es wichtig, Lieferanten in den Produktionsprozess zu integrieren. Sie müssen produktionswichtige Lieferanten als strategische Partner sehen, die Ihnen helfen, Ihr Produkt noch besser zu machen. Als Kennzahl kann die tiefe der Kooperation zwischen Lieferant und Unternehmen herangezogen werden. Im konkreten Fall bedeutet dies, welche Lieferanten sind wie stark in die Produktion oder in die Entwicklung mit eingebunden.

Kreditgeberperspektive

Um das Unternehmen zu finanzieren, ist man fast immer auf externe Kreditgeber angewiesen. Gerade wenn Sie expandieren und die Produktion oder Standorte ausbauen möchten, kommen Sie nicht um eine Kreditaufnahme herum. Eine mögliche Kennzahl kann die Häufigkeit der Kommunikation zwischen Bank und Geschäftsführung sein.

Außer diesen Perspektiven sind noch weitere denkbar wie z.B. die Organisationsperspektive, die Einführungsperspektive, die Kommunikationsperspektive usw.

Wie baue ich eine Balanced Scorecard auf?

Hat man die strategischen Ziele und deren Kennzahlen in den jeweiligen Perspektiven formuliert, kommt die wichtigste Aufgabe bei der Implementierung einer Balanced Scorecard das Erstellen einer Strategy Map.

Die Strategy Map ist eine visualisierte Darstellung der Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen den Perspektiven untereinander und miteinander. Diese Aufgabe ist deshalb so wichtig, weil die Strategy Map die Kommunikation zwischen Strategie und deren Umsetzung erleichtert. Denn Mitarbeiter können eine Strategie nur erfolgreich umsetzen, wenn ausreichend Informationen vorliegen und die Gesamtstrategie auch verstanden wird.

Damit die Balanced Scorecard nicht nur ein willkürliches Kennzahlensystem ist, hilft die Strategy Map durch die Darstellung der Synergien, die Unternehmensstrategie verständlich abzubilden. Diese Visualisierung erklärt nicht nur  die Beziehungen und Abhängigkeiten der strategischen Ziele zueinander, sondern legt auch die Effekte auf die Messgrößen offen. Ebenfalls dient die Strategy Map als grober Arbeitsplan. Die Klarheit der Zusammenhänge der Ziele der jeweiligen Perspektive fördert das Bewusstsein, welche Abteilungen in welcher Weise zusammenarbeiten müssen.

Nun stellt sich die Frage nach der Existenz eines Schemas zum Aufbau einer Strategy Map. Grundsätzlich besteht der Prozess zur Erstellung einer Strategy Map aus drei Schritten:

  1. Definition der Ursache-Wirkungs-Beziehungen
  2. Fokussierung auf strategisch wichtige Beziehungen
  3. Dokumentation der Strategy Map und Verfassung der Story of Strategy

Bevor Sie damit beginnen, stellt sich die Frage, nach welcher Methode man die Strategy Map aufbaut. Hier existieren zwei Vorgehensweisen. Zum einen der Top-Down-Ansatz und zum anderen der Bottom-Up-Ansatz (zur Erläuterung siehe Hintergrundartikel „Soll man Top-Down oder Bottom-Up vorgehen?„):

Top-Down-Ansatz bei der BSC

Der Aufbau der Strategy Map geschieht von oben nach unten. Sie setzen demnach bei der obersten Perspektive – der Finanzperspektive – an und arbeiten sich nach unten bis zur Potenzialperspektive. Die Verknüpfung der Ziele erfolgt auch in dieser Reihenfolge. Ein Vorteil bei dieser Methode ist Vollständigkeit der Abbildung.

Die Ziele der Finanzperspektive werden mit den Zielen der anderen Perspektiven einzeln verbunden. Jedoch entstehen durch diese Vorgehensweise mehr redundante Verbindungen als bei der Bottom-Up-Methode.

Bottom-Up-Ansatz bei der BSC

Der Bottom-Up-Ansatz arbeitet entgegengesetzt zur Top-Down-Methode. Sie starten bei der Potenzialperspektive und verknüpfen Ihre Ziele von unten nach oben bis zur finanzwirtschaftlichen Perspektive. Die Frage die Sie sich dabei stellen müssen: „Wollen wir das betreffende Ziel erreichen, um damit die Umsetzung des anderen Ziels zu unterstützen?“ (Quelle: Horvath & Partners (2004; S. 181). Der Vorteil bei dieser Vorgehensweise ist die Betrachtung der Potenzialperspektive als Basis für die nachgelagerten Perspektiven. Außerdem geschieht der Aufbau in Denkrichtung.

Wenn Sie sich für eine Methode zur Verknüpfung der Ziele entschieden haben, beginnt der Aufbau der Strategy Map nach den oben genannten drei Schritten. Zunächst werden die Ziele einer Ebene auf Zusammenhänge untersucht. Sind die Abhängigkeiten untereinander geklärt, verbindet man die strategischen Ziele der einen Ebene mit denen der anderen Ebenen. Sind die Ursache-Wirkungs-Beziehungen geklärt, ist zwar eine kausale Darstellung in einer Strategy Map vorhanden, diese ist aber oft sehr komplex und unübersichtlich. Demnach ist diese Strategy Map ungenügend für den praktischen Einsatz, da die Kommunikation der Strategie in Richtung der Mitarbeiter nicht umsetzbar ist. Dies zeigt auch die nächste Abbildung.

Erste Fassung einer Strategy Map

Erste Fassung einer Strategy Map

Aus diesem Grund wird die Strategy Map auf strategisch wichtige Zusammenhänge analysiert.  Die daraus resultierende vereinfachte Strategy Map lenkt den Fokus stärker auf die strategisch wichtigen Beziehungen und vereinfacht die Kommunikation der Gesamtstrategie. Die Reduktion der Komplexität kann durch mehrere Methoden erfolgen. Eine Methode ist die, nur Haupteffekte abzubilden und positive Nebeneffekte wegzulassen.

BSC - Rationalisierung einer Verknüpfung

BSC – Rationalisierung einer Verknüpfung

Die Abbildung oben zeigt beispielhaft, dass eine Vollkundenpolitik den Haupteffekt hat, die Kundenbindung zu erhöhen und Neukunden zu akquirieren. Der Nebeneffekt der Neukundenakquisition wird nicht in der Strategy Map veranschaulicht.

Zusätzlich ist die Vermeidung von redundanten Abhängigkeiten wie in der folgenden Abbildung zielführend.

BSC - Beispiel redundanter Verbindungen

BSC – Beispiel redundanter Verbindungen

Idealerweise erfolgt die Erstellung der Story of Strategy direkt, nachdem die Strategy Map erarbeitet wurde, damit Ideen und Gedanken festgehalten werden können. Die Story of Strategy beinhaltet die Beschreibungen der Beziehungen und deren gegenseitigen Einfluss.

Welche Voraussetzungen sind nötig für eine erfolgreiche Einführung der BSC in kleinen Unternehmen?

Die Einführung einer Balanced Scorecard ist nur sinnvoll, wenn Sie eine konkrete Gesamtstrategie im Unternehmen verfolgen. Da in kleinen Unternehmen die Vision der Unternehmenstätigkeit häufig nicht genau definiert ist, muss konkret solch eine Strategie zu Papier gebracht werden. Nur durch bewusstes Nachdenken über die Unternehmensausrichtung können Ziele operationalisiert werden. Dabei hilft die BSC, nicht nur die Strategie umzusetzen, sondern auch bei der Strategiefindung.

Ebenso muss die Bereitschaft in der Führungsebene bestehen, Veränderungen im Planungsprozess zuzulassen. Sie müssen die Strategie und deren strukturelle Zusammenhänge glaubhaft und vereinfacht den Mitarbeitern verständlich machen.

Weiterhin ist eine ausreichende Datenmenge zur Identifikation der einzelnen Kennzahlen notwendig, um diese überhaupt formulieren zu können. Ein hoher Aufwand bei der Datenerhebung ist daher unumgänglich. Dies setzt eine vollständige Dokumentation aller Prozesse im Unternehmen voraus.

Insgesamt müssen Sie eine hohe Disziplin bei der Einführung einer BSC aufweisen. Sie müssen darauf achten, jedes unternehmerische Handeln der Strategie unterzuordnen. Gerade bei kleinen Unternehmen kann das Schwierigkeiten hervorrufen, da der Wille an neuen Planungs- und Kontrollmethoden oftmals fehlt.

Typische Probleme bei der Einführung einer Balanced Scorecard und wie Sie diese vermeiden

Die Einführung einer Balanced Scorecard ist keineswegs leicht. Die Umsetzung erfordert einen hohen Aufwand an Arbeit und Anstrengungen. Wenn man sich jedoch den Fehlerquellen bewusst ist, kann man diese vermeiden. Folgend werden mögliche Probleme mit der BSC aufgezeigt und Lösungen dazu gefunden:

Reiner Kennzahlenfriedhof

Ein häufiges Problem ist die fehlende Pflege der BSC nach der erstmaligen Einführung. Dadurch verfehlt die BSC ihre strategische Wirkung. Sie müssen sicherstellen, dass die BSC als Managementkonzept in die tägliche Routine eingebaut wird. Deshalb müssen Zielvorgaben stetig überprüft und auf sich ändernde Umstände angepasst werden. Dazu muss die strategische und operative Planung komplett an der BSC ausgerichtet sein. Ein leistungsstarkes Monitoring zur Überprüfung der Zielerreichung muss aufgebaut werden.

Zu viele Kennzahlen

Die Gefahr bei einer BSC, zu viele Kennzahlen zu betrachten, ist sehr groß, da durch die Ursache-Wirkungs-Ketten meist auch wiederholende Ziele auftreten. Dies vermeiden Sie, indem Sie auf redundante Abhängigkeiten, vor allem in der Strategy Map verzichten. Außerdem sollten auch nur Haupteffekte in der Strategy Map aufgenommen werden. Besitzt eine Maßnahme einen Nebeneffekt, der durchaus auch positiv sein kann, sollte dieser trotzdem nicht in die BSC aufgenommen werden.

Fehlende Disziplin bei Kennzahlenerhebung

Probleme bei der Bestimmung, welche Kennzahlen für Ihr Unternehmen primär wichtig sind und welche nicht, sind vorprogrammiert. Denn im Gegensatz zu leicht messbaren Kennzahlen in der Finanzperspektive, lassen sich andere Kennzahlen z.B. aus der Potenzialperspektive nur schwer erfassen. Ein möglicher Ansatzpunkt ist, das gesamte Führungskonzept auf Kennzahlen auszulegen. Konkret geschieht dies zuerst durch eine faktische Analyse der derzeitigen Situation -der IST-Zustand -. Das Management definiert eine SOLL-Vorgabe an diese Kennzahl und der Mitarbeiter versucht, diese mit geeigneten Maßnahmen zu unterfüttern. Gemeinsam werden alle Vorschläge durchdacht und ggf. eine Zielabweichungsanalyse vollzogen. Durch das Führen mit Kennzahlen werden Mitarbeiter versierter mit dem Umgang mit Kennzahlen geschult.

Hoher Aufwand bei manueller Datenerhebung

Genügend Informationen sind das Fundament, um Kennzahlen und strategische Ziele formulieren zu können. Sie müssen sich jedoch im Klaren sein, dass es unmöglich ist, 100% der nötigen Informationen zu sammeln. Wenn Sie sich darüber im Klaren sind, lässt sich der Aufwand um ein Vielfaches minimieren. Der Informationsgehalt und der Aufwand bei der Erfassung müssen sich die Waage halten. Ist dieses Verhältnis nicht im Einklang, sollten Sie auf die Erhebung dieser Daten verzichten.

Fehlende Kommunikation der Strategie

Ohne Kommunikation der Strategie von der Geschäftsführung zu den Mitarbeitern ist die BSC zum Scheitern verurteilt. Denn wie können Ihre Mitarbeiter die Unternehmensstrategie umsetzen, wenn sie diese nicht kennen. Alle Mitarbeiter müssen strategisch geschult sein und die Balanced Scorecard verstehen.

Hier besteht bei kleinen Unternehmen jedoch ein Vorteil zu großen Industrieunternehmen.

Der Abstand zwischen Führungsebene und Mitarbeiter ist deutlich geringer. Dieser Vorteil erleichtert die Kommunikation der Strategie erheblich.

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass der erfolgreiche Einsatz der Balanced Scorecard abhängig von der Strategiefokussierung des Unternehmens ist.  Nur unter diesen Umständen ist das BSC-Konzept als Managementsystem zu verstehen, ansonsten bleibt es ein auf Kennzahlen basiertes Measurementsystem.

Fallbeispiel: Einführung der Balanced Scorecard im Bäckerei-Handwerk

Wir möchten Ihnen die Balanced Scorecard beispielhaft im Bäckerei-Handwerk vorstellen. Folgendes Unternehmensprofil wird vorausgesetzt:

  • Regionale, kleine Bäckerei
  • Anzahl der Mitarbeiter: drei Bäcker und drei Verkäufer pro Filiale
  • Produktpalette: neben Backwaren auch Frühstücksangebot mit Kaffee und Tageszeitung
  • Fokussierung auf Stammkunden, die in der Nähe wohnen und auf dem Weg zur Arbeit einkaufen
  • Gegenwärtig existiert nur eine Filiale, aber Expansion geplant

Zuerst wird eine Unternehmensstrategie formuliert. Diese soll kurz und knapp beschreiben, wo Ihr Unternehmen in Zukunft sich hin entwickeln möchte.

Strategie der Bäckerei

Durch Neuerungen in Produktion und Vertrieb gelingt es uns, den Umsatz zu steigern, vor allem aber nicht nur durch örtliche Stammkundenbindung. Darüber hinaus sollen neue Kunden durch innovative Produkte und Angebote generiert werden.

Steht Ihre Strategie fest, müssen strategische Ziele in den jeweiligen Perspektiven definiert und mittels Strategy Map verknüpft werden.

In jeder einzelnen Perspektive werden Ziele mit den dazugehörenden Kennzahlen vereinbart und ggf. auch schon Zielvorgaben festgelegt. Nun wird dieser Vorgang beispielhaft für jede Perspektive einmal vorgestellt.

Erstellung einer Story of Strategy

Potenzialperspektive

  • 1. Ziel: Gute Beziehung zwischen Mitarbeitern und Stammkunden
    Durch Kenntnis der Wünsche, insbesondere der Stammkunden wird eine noch höhere Kundenbindung erreicht.
    Kennzahl: Mitarbeiterfluktuation
    Dies entspricht der durchschnittlichen Beschäftigungsdauer eines Mitarbeiters pro Filiale.
  • 2. Ziel: Verbesserung der Produktinformation
    Bessere Kenntnis des Kaufverhaltens der Stammkunden erleichtert die Produktionsentscheidungen. Hier Einführung von Kundenkreditkarte, die gleichzeitig auch die Abwicklung erleichtert
    Kennzahl: Die 10 häufigsten verkauften Artikel
  • 3. Ziel: Steigerung der Mitarbeiterverantwortung
    Der Einbezug der Mitarbeiter in Entscheidungen und Abläufe erhöht die Mitarbeiterzufriedenheit und Motivation. Gleichzeitig schult man strategisches Denken bei Mitarbeitern.
    Kennzahl: Anzahl der Mitarbeitermeetings

Prozessperspektive

  • 1. Ziel: Ausschuss verringern
    Die Verringerung des Ausschusses reduziert Kosten. Somit können wir dem Kunden besseren Service zu anständigen Preisen anbieten.
    Kennzahl: Prozentualer Anteil der Fehlmengen gemessen an der Gesamtmenge
  • 2. Ziel: Aufbau eines Beschwerdemanagements für Kunden
    Beschwerden ermöglichen uns, mögliche Missstände zu erkennen und zeitnah zu beseitigen
    Kennzahl: Durchschnittliche Reaktionszeit auf eine Beschwerde
  • 3. Ziel: Expandieren durch weitere Filialeröffnungen
    Nur durch neue Filialen gelingt es uns neue Kunden zu akquirieren und den Umsatz zu steigern.
    Kennzahl: Dauer von der Entscheidung, eine neue Filiale zu eröffnen, bis zur tatsächlichen Eröffnung
  • 4. Ziel: Erweiterung der Produktpalette durch innovative Kreationen
    Kennzahl: Anteil des Umsatzes der neuen Produkte, gemessen am Gesamtumsatz

Kundenperspektive

  • 1. Ziel: Stärkere Bindung der Stammkunden an unser Unternehmen
    Kennzahl: Anzahl der ausgegeben Kundenkreditkarten
  • 2. Ziel: Generierung neuer Kunden
    Kennzahl: Anteil des Umsatzes der neu eröffneten Filialen
  • 3. Ziel: Kundenzufriedenheit erhöhen durch Serviceverbesserung
    Kennzahl: Anzahl der Beschwerden, durch das neu eingeführte Beschwerdemanagement

Finanzperspektive

  • 1. Ziel: Umsatzwachstum
    Kennzahlen: Anzahl der neu eröffneten Filialen und Umsatzanteil der Bestseller
  • 2. Ziel: Kostenreduktion
    Kennzahlen: Anteil der Ersparnis durch Reduzierung der Fehlmengen. Anteil der Zahlvorgänge mit der Kundenkarte.

Lieferantenperspektive

  • 1. Ziel: Aufbau einer strategischen Partnerschaft
    Kennzahl: Häufigkeit der Zusammenarbeit

Kreditgeberperspektive

  • 1. Ziel: Aufbau eines Vertrauensverhältnisses zwischen unserem Unternehmen und der Bank
    Kennzahl: Anzahl der Treffen zwischen Geschäftsführung und Kreditgeber

Da nun alle Ziele in den jeweiligen Perspektiven definiert sind, müssen Sie diese mittels einer Strategy Map in Beziehung setzen. Dabei müssen Sie erstmal entscheiden, ob dies Top-Down oder Bottom-Up geschieht. In diesem Beispiel verknüpfen wir die Ziele nach dem Bottom-Up-Ansatz. Es werden zunächst alle Verbindungen angezeigt. Dies führt zwar meistens zu korrekten Ursache-Wirkungs-Beziehungen, aber die Darstellung ist zu überladen und die Aussagekraft der Strategy Map sinkt.

 

Fallbeispiel Strategy Map für eine Bäckerei Rohfassung

Fallbeispiel Strategy Map für eine Bäckerei Rohfassung

Die erste Rohfassung der Strategy Map erscheint doch recht konfus und unübersichtlich. Dies ist in der praktischen Anwendung nicht zielführend. Deswegen müssen Sie in der Überarbeitung redundante Zielbeziehungen herauslassen und nur Haupteffekte betrachten.

Zum Beispiel kann bei den Beziehungen zwischen „Mitarbeiterzufriedenheit“, „Mitarbeitermotivation“ und „Beschwerdemanagement aufbauen“ auf die direkte Verbindung von „Mitarbeitermotivation“ und „Beschwerdemanagement aufbauen“ verzichtet werden. Es reicht eine indirekte Verbindung durch „ Mitarbeitermotivation“ und „Mitarbeiterzufriedenheit“.

Auf diese Weise müssen Sie jede Verbindung überprüfen und dann die neue, abgespeckte Version der Strategy Map darstellen.

Fallbeispiel Strategy Map für eine Bäckerei final

Fallbeispiel Strategy Map für eine Bäckerei final

Jetzt sind die Beziehungen zwischen den Zielen deutlich übersichtlicher und die Aussagekraft der Strategy Map ist somit höher. Während der Strategy-Map-Erstellung müssen Sie alle Vorgänge dokumentieren, da sonst Gedankengänge später wieder schwierig nachzuvollziehen sind. Nun bleibt nur noch, eine endgültige und abschließende Darstellung der Balanced Scorecard zu visualisieren.

BSC - Tabelle mit Maßnahmenplan

BSC – Tabelle mit Maßnahmenplan

IT- Unterstützung zur Erstellung einer Balanced Scorecard

Es existieren einige Software-Programme in der Praxis, die sehr gut zur Erstellung einer Balanced Scorecard verwendet werden können. Jedoch sind alle Programme kostenpflichtig. Dennoch stelle ich zwei Programme beispielhaft vor.

Programm: Controlling Software CP- Suite

http://www.corporate-planning.com/de/bsc/?gclid=CIr-gumtnMgCFWjmwgodlaAPIg

Das Programm ermöglicht es verschiedene Perspektiven darzustellen. Außerdem besteht die Funktion einer Strategy-Map-Erstellung. Und es existiert ein Warnsystem bei Nichteinhaltung der Vorgaben.

Programm: Corporater

http://www.corporater.com/en/products/balanced-scorecard.html

Bei diesem Programm ist eine Demoversion erhältlich. Diese Version beinhaltet die Darstellung aller Perspektiven und auch der Strategy Map. Auch hier ist  die Erreichung der Vorgaben farblich markiert.

BSC Software Corporater

BSC Software Corporater

Zusammenfassung Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard ist auch für kleine Unternehmen ein gutes Instrument, um die knappen Ressourcen auf die richtigen strategischen Ziele auszurichten. Am Beispiel für eine Bäckerei haben Sie gesehen, dass die BSC nicht nur bei großen Unternehmen oder Konzernen eingesetzt werden kann, Wille und Disziplin dabei vorausgesetzt.

Wenn Sie sich mit Ihrem Unternehmen weiterentwickeln möchten, haben wir hier ein Video über Feine Organisationsentwicklung.

Mit bestem Gruß aus Bayreuth,
Axel Schröder

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