Unternehmensberater oder eine Unternehmensberatung: Wofür eigentlich?

Diese Fragen stellen sich viele Unternehmer, die sich mit der Verbesserung Ihres Betriebes beschäftigten und überlegen, ob ein Unternehmensberater eine sinnvolle Investition ist. Ein Einschätzung aus langjähriger Praxis:

Darüber hinaus gibt es aber weitere Fragen, die sich ergeben, wenn man sich mit dem Thema Unternehmensberatung weiter auseinandersetzt.

• Soll ich mir einen Unternehmensberater leisten?
• Was kostet ein Unternehmensberater?
• Was macht ein Unternehmensberater?
• Wie finde ich einen passenden Unternehmensberater?
• Brauch ich überhaupt einen Unternehmensberater?

Vor einigen Jahren habe ich einen Artikel mit dem Thema „Was können Berater leisten? Was sollen Sie leisten?“ geschrieben, der schon einmal den Nutzen von Unternehmensberatern thematisierte. Diesen Artikel greife ich hier nach mehr Beraterjahren wieder auf und ergänze ihn um meine heutige Sichtweise.

Ach ja, kennen Sie schon die Feine Organisationsentwicklung?

Um ausführlich die Frage „Was bringen Unternehmensberater“ zu erörtern, erscheint es mir sinnvoll, sich ein paar Gedanken über Wissen und Nichtwissen zu verschwenden.

Exkurs: Wissen und Nichtwissen

Mein Blogfreund Conny Dethloff hat sich vor vielen Jahren auf eine Reise des Verstehens gemacht und viele einige sehr eingängige und lesenswerte Artikel verfasst.

Einer handelt von den vier Dimensionen des Wissens (der Artikel ist leider nicht mehr zugänglich, dafür der Blog umso mehr).

Die erste Dimension ist das unbewusste Nichtwissen. Unter unbewusstem Nichtwissen versteht man die Themen, von denen man noch nie gehört hat und von denen man nicht einmal weiß, dass es sie gibt. Elektrische Oberschwingungsprobleme im Höchstspannungsnetz bei der Integration von Erneuerbaren Energien dürfte für weite Teile der Bevölkerung so ein Thema sein.

Noch nie davon gehört → unbewusstes Nichtwissen oder anders formuliert:

„Ich weiß etwas nicht und weiß das nicht.“

In dieser Dimension ist man nicht einmal in der Lage, die richtige Frage zu formulieren, weil das Bewusstsein zur Unwissenheit fehlt. Mangels formulierter Frage bekommt man auch keine Antwort.

Fatal im betrieblichen Umfeld ist nach meiner Erfahrung regelmäßig ein fehlendes Risikobewusstsein. Wer von systematischem Risikomanagement noch nie etwas gehört hat, kann nicht die Frage stellen, wie seine Risiken zu managen sind.

Durch eine Transformation wird unbewusstes Nichtwissen in bewusstes Nichtwissen übertragen. Wenn Sie den vorletzten Satz gelesen haben, dann haben Sie mit meinem Beispiel der Oberschwingungen nun bewusstes Nichtwissen erlangt.

Ihnen ist nun klar, daß es bei der Integration von erneuerbaren Energien in das Höchstspannungsnetz zu Oberschwingungsproblemen kommt. Wieso und warum, ist Ihnen aber nicht bekannt. Damit sind wir nun auf dem gleichen Wissenstand – ich habe auch keine technisch korrekte Erklärung für dieses Problem an der Hand, mir ist aber klar, daß es das Problem gibt.

Das bewusste Nichtwissen hat gegenüber dem unbewussten Nichtwissen den entscheidenden Vorteil, daß ich jetzt aktiv entscheiden kann, ob ich das bewusste Nichtwissen in ein bewusstes Wissen transformieren möchte (durch Weiterbildung oder Forschung) oder ob ich akzeptiere, daß ich in diesem Thema keine Ahnung habe und unwissend bleibe.

Ich persönlich habe als Unternehmensberater von Quantenphysik keine Ahnung und für mich ist das auch völlig in Ordnung. Ich möchte mich (jetzt) nicht in das Thema einarbeiten.

Bewusstes Nichtwissen → „Ich weiß, daß ich nicht weiß“ (Sokrates, 399 v. Chr.)

Mit Anstrengung in Form von Lernen und Erfahren kann man bewusstes Nichtwissen in bewusstes Wissen transformieren. Jeder, der ein Buch über Bilanzierung oder sonst ein Fachthema kauft, macht genau dies.

Dabei gibt es regelmäßig ein gewaltiges Problem. Mit dem Menge an bewusstem Wissen steigt auch die Menge an bewusstem Nichtwissen, weil man sich durch sein Lernen der Bereiche bewusst wird, in denen man noch kein Wissen hat. Das hat sicher jeder schon in Form von Randgebieten eines Sachbuchs, durch Querverweise oder weiterführende Literatur persönlich erfahren.

Wer sich mit Marketing beschäftigt, kann ganz schnell in Bereiche wie Soziologie, Hirnforschung und EDV vorstoßen, obwohl das Lernen über Marketing aus der betriebswirtschaftlichen Sicht begonnen wurde.

Viele kennen dieses Gefühl, „da ist noch mehr…“, daß einem bei einer aktiven Weiterbildung überkommt.

Durch viel Übung und Anwendung des bewussten Wissens wird dieses in unbewusstes Wissen transformiert. Jeder hat mal aktiv gelernt, daß man bei einem Auto mit Schaltgetriebe zuerst das Kupplungspedal treten muß, um den Gang zu wechseln. Als Fahrschüler musste man das mühevoll üben. Als erfahrener Autofahrer mit 30 Jahren Fahrpraxis macht sich keiner mehr darüber Gedanken, man „tut es einfach“.

Unbewusstes Wissen sind Automatismen, die aus bewusstem Wissen gewonnen wurden.

Im Buch „IT-Risikomangement leben!“ findet sich auf den Seiten 48ff. eine schöne Treppengrafik, die die 4 Dimensionen des Wissens von Conny Dethloff auf der Unwissenheitsseite erweitert.

Die Stufe vor dem unbewussten Nichtwissen ist der fehlende Prozess.

In Worte gefasst: „Ich kenne keinen Weg, um herauszufinden, ob es noch etwas gibt, von dem ich nicht weiß, daß ich es nicht weiß.

In diesem Stadium droht höchste Gefahr, denn hier ist nicht einmal bekannt, wo man suchen könnte oder welche Techniken man einsetzen müsste, um in vertretbarer Zeit systematisch das unbewusste Nichtwissen aufzudecken.

Als Beispiel: Wer nicht lesen kann, hat es sehr schwer, Suchstrategien zu erarbeiten, die unbewusstes Nichtwissen sichtbar macht, wenn es verschriftlicht ist. Daher brauchen Menschen auf dieser Ebene der Unwissenheit Mentoren und Hilfestellungen, die Ihnen das Lernen an sich beibringen. In nahezu allen Kulturkreisen sind das die Eltern (oder aus einer Elterngesellschaft ausgebildete Lehrer), die ihren Kindern diese Basis-Technologien der Kultur und des Lernens beibringen.

Die unterste Stufe der Unwissenheit ist die Meta-Unwissenheit.

„Ich beachte die Stufen der Unwissenheit nicht.“

Wenn Sie nicht wissen, daß Erfolg (nicht materiell, sondern übertragen im Sinne eines zufriedenen Lebens) ein Prozess der permanenten Wissensaneignung ist, werden Sie große Erfolgsprobleme bekommen oder bereits haben. Nach dem Lesen dieses Exkurses sind Sie aber dieses Stadium bereits hinter sich gelassen.

Den Exkurs zu Wissen und Nichtwissen habe ich hier noch einmal grafisch zusammengefasst:

Aber nun zurück zum eigentlichen Artikel über den Nutzen von Unternehmensberatern

Was bringt ein Unternehmensberater?

Patrick Fritz nannte in seinem Artikel „Was kann ein Projekt- oder Prozessberater wirklich leisten“ (leider wurde der Blog eingestellt) drei wesentliche Gründe, warum externe Berater in Unternehmen beauftragt werden.

Dies sind der fachliche Nutzen, der methodische Nutzen und der soziale Nutzen.

Fachlicher Nutzen von Unternehmensberatern

Unter dem ersten Stichwort wird beschrieben, daß ein Unternehmensberater fachlichen Nutzen einbringen sollte, d.h. er sollte wissen, wie es gemacht wird. Er soll mit anderen Worten die Effizienz ins Unternehmen bringen.

Nach dem oben vorgestellten Modell über Wissen und Nichtwissen würde der Unternehmensberater dabei helfen, das bewusste Nichtwissen in bewusstes Wissen zu transformieren.

Nun stellt sich mir aber die Frage, wenn der Berater weiß, wie es geht, warum wird er dann nicht von beauftragenden Unternehmen als Stammmitarbeiter eingestellt oder warum gründet ein Unternehmensberater dann ich ein effizienteres Konkurrenzunternehmen? Das Unternehmen würde sich im ersten Fall das Know-How sichern und langfristig deutlich günstigere Stundensätze dem neuen Mitarbeiter vergüten, als die deutlich teuren Honorarsätze an den externen Unternehmensberater.

In Falle der Gründung eines Konkurrenzunternehmens wäre der Ertrag für den Unternehmensberater deutlich höher, als sein temporäres Honorar beim beratenen Unternehmen.

Ich glaube nicht, daß Unternehmensberater auschließlich beauftragt werden, weil sie fachlichen Nutzen ins Unternehmen bringen. Oftmals handelt es sich ja um Branchen, in denen der beauftragte Berater noch kaum Erfahrungen sammeln konnte oder die zu lösende Aufgabenstellung ist so speziell, daß es dafür am Markt überhaupt kein externes Know-How gibt, sondern es aus dem vorhandenen Wissen der Mitarbeiter entwickelt werden muß.

Hat der Berater dagegen umfassendes Branchen Know-How, muß er sehr sensibel mit den Erfahrungen umgehen, um nicht die Lösungen des einen Unternehmens (un)willentlich an ein anderes weiterzugeben.

Das kann es vermutlich nicht sein.

Methodischer Nutzen von Unternehmensberatern

Ich glaube viel mehr, daß Berater methodisches Wissen einbringen können und sollen. Unter ihrer methodischen Anleitung werden die Mitarbeiter des beauftragenden Unternehmens Schritt für Schritt an die Lösung herangeführt, wobei ich betonen möchte, daß die Lösung nicht vom Berater ex ante vorgegeben wird, sondern sich im Laufe des Projektes bzw. des Auftrages durch die Mitarbeiter entwickelt.

Er hilft dabei zwar auch, bewusstes Unwissen in bewusstes Wissen zu transformieren, aber indem er viel mehr auf einer Ebene des methodischen Vorangehens, also des Prozesses hilft.

Unter methodischem Wissen verstehe ich persönlich auch lediglich einen abstrakten Werkzeugkasten, mit dem sich der Auftrag schrittweise abschichten läßt und damit zum Kern der eigentlichen Aufgabenstellung überhaupt erst vorgedrungen wird. Der Berater hat per Definition einen anderen Blick auf die Lage des Auftrages, er ist emotional und rational nicht so fest mit ihm verbunden wie die Mitarbeiter des beauftragenden Unternehmens.

Sozialer Nutzen von Unternehmensberatern

Damit spielt ein weiterer wesentlicher Punkt eine große Rolle, der soziale Nutzen. Sowohl in der Funktion, als neutraler Dritter sich Vorschläge erlauben zu können, die ein Mitarbeiter aus den unterschiedlichsten Gründen nie gemacht hätte, als auch in der Funktion, einen breiten Rücken anzubieten, auf dem Misserfolg oder Frust über Veränderungen abgeladen werden können. Oftmals werden Berater nur deshalb beauftragt, weil das Management eines Unternehmens „zu feige“ ist, eine Entscheidung, die sie zwar innerlich getroffen hat, gegenüber den Mitarbeitern oder auch gegenüber den Eigentümern des Unternehmens auszusprechen. Der Berater wird vorgeschoben. Er verkündet die Empfehlungen, die „unbedingt notwendig sind“, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Langfristige Beratung zeigt sich auch beim Thema Familienbetrieb übernehmen: Als Vermittler zwischen jung und alt und für eine glänzende Zukunft des Betriebs.

Ein weiterer Aspekt des sozialen Nutzens von Unternehmensberatern ist die Aufdeckung von unbewusstem Nichtwissen.

Es gibt viele Unternehmer, gerade die Inhaber von sehr kleinen Betrieben, die sich über verschiedene Aspekte Ihres Handelns noch keine Gedanken gemacht haben. Wer nicht weiß, wie wichtig eine regelmäßige und systematische Strategiearbeit für den Erfolg eines Unternehmens ist, wird kaum die richtigen Fragen zur Konkurrenzanalyse im Rahmen dieser Strategiearbeit stellen können.

Manchmal ist es wie bei Computern:

Der Computer löst Probleme, die ich ohne Computer nicht hatte… spottet der Volksmund.

Der Unternehmensberater löst Probleme, die ich ohne Berater nicht hatte.

Falsch – die Probleme waren da, nur wurden sie nicht erkannt. Man sah wie bei einem Patienten oft nur die Symptome (Umsatzstagnation, Reklamationen, fehlender Deckungsbeitrag), aber nicht die Ursachen (falsches Produktportfolio, ineffiziente Geschäftsprozesse, Verschwendung von Zeit und Geld, Bürokratie etc.).

Neben der Aufdeckung von unbewusstem Nichtwissen helfen Unternehmensberater aber auch im Erlernen der Prozesse, um dieses unbewusste Nichtwissen zu erkennen.

Ich habe Menschen kennengelernt, die körperlich etwa 40 Jahre alt waren, aber in ihren Techniken der Problemlösungsstrategien kindlich anmuteten und eben nicht „erwachsen“ waren. Hier ist ein ganz besonders sensibles Vorgehen und Gespür gefragt, um einen ganzheitlichen Lösungsansatz für Unternehmen und Unternehmer zu finden. Betriebliche Probleme lassen sich dauerhaft erst dann beseitigen, wenn das Problem auch beim Unternehmer beseitigt ist.

Ein Praxisbeispiel

In einem Handwerksbetrieb türmen sich im Büro die Akten, der Inhaber saust aufgeregt als Feuerwehr von einem Löscheinsatz zum nächsten aber kommt im Endeffekt zu nichts. Abends fällt er völlig erschöpft ins Bett.

Wie soll in einem solchen Unternehmen Ordnung und Struktur bei den Mitarbeitern und bei den betrieblichen Abläufen einkehren, wenn der Chef selbst von chaotischer Natur ist. Also beginnt die Arbeit eben beim Erlernen von Techniken, Methoden und Werkzeugen zur Selbstorganisation.

Tipp: Für solche harten Fälle mangelnder Selbstorganisation setze ich immer meineZiele ein.

Was kostet ein Unternehmensberater?

Hier gehen die Honorarsätze stark auseinander, ob es sich um eine renommierte Großkanzlei handelt oder um einen kleineren Berater in der Region. Aber typischerweise liegen die Stundensätze zwischen 80 und 180 EUR pro Stunde zuzüglich Umsatzsteuer.

Ich persönlich bevorzuge Rahmenabkommen mit einer monatlichen Pauschale, mit der alle Aufwendungen abgegolten werden. Das bringt zum einen Planungssicherheit für den Auftraggeber, aber auch die notwendige Flexibilität (in einem Monat fällt mehr an, im anderen weniger). Diese monatlichen Pauschalen orientieren sich immer am Umfang des Auftrags und der Leistungsfähigkeit des jeweiligen Unternehmens (ein Handwerksbetrieb kann und soll definitiv keine Honorare von 200 EUR / Stunde bezahlen, was bei einem Automobilkonzern aber völlig normal ist).

Was macht ein Unternehmensberater?

Ein Unternehmensberater hört in erster Linie erstmal sehr gut zu und macht sich selbst ein Bild von der Lage. Anschließend analysiert er mit seinen Werkzeugen (Methodenkoffer) die Situation und stellt den Ist-Zustand fest. Ist dieser bekannt, wird über Ursachen und Änderungsmöglichkeiten gesprochen, die dann gemeinsam mit der Unternehmensleitung umgesetzt werden.

Ob die Maßnahmen greifen oder nicht, wird im Rahmen von Kontrollmechanismen überwacht.

Das hört sich unspektakulär an, trifft aber die meisten Aufträge ganz gut. Das spannende und herausfordernde ist es dabei regelmäßig, als Detektiv auf Spurensuche zu gehen und die Ursachen für die Problemstellung herauszuarbeiten und als ehrlicher „Berater“ auch unangenehme Wahrheiten dem Auftraggeber klarzumachen. Hier sind kommunikative Fähigkeiten enorm wichtig.

Wie finde ich einen passenden Unternehmensberater?

Ein Unternehmensberater sollte zu Ihrem Unternehmen passen. Informieren Sie sich auf der Internetseite des Beraters, ob diese verständlich und informativ gestaltet ist, nehmen Sie Kontakt auf und sprechen Sie unverbindlich mit dem Berater, der in die nähere Auswahl kommt. Trauen Sie Ihrem Bauchgefühl, ob die Chemie stimmt und ob es passt! Überprüfen Sie Ihr Bauchgefühl, indem Sie z.B. die Ausbildung des Beraters überprüfen oder nach Referenzen fragen. Hier sind weniger große Namen als Referenzen wichtig, sondern Unternehmen, die eine ähnliche Größe wie sie selbst aufweisen oder in einem ähnlichen Umfeld agieren. Ein Handwerksbetrieb tickt einfach anders wie ein Industrieunternehmen mit Niederlassungen in diversen Unternehmen.

Brauch ich einen Unternehmensberater?

Diese Frage kann man am einfachsten mit einem Vergleich aus der Medizin beantworten.

Solange man gesund ist, braucht man keinen Arzt. Solange ein Unternehmen gesund ist, braucht man keinen Unternehmensberater.

Fühlt man sich krank, geht man zu einem Spezialisten, der sich mit dem Körper und der Gesundheit auskennt und der einem weiterhilft. Die wenigsten Patienten operieren sich selbst am Blinddarm.

Leider ist die Situation im Betrieb anders. Zeigen sich hier Krankheitssymptome, doktern viele erstmal selbst herum, als einen Spezialisten für „Unternehmensführung“ zu fragen. Ja, ein Studium der Betriebswirtschaftslehre ist eine mehrjährige Ausbildung, in der man methodisch lernt, wie „Unternehmen“ geht. Die überwiegende Mehrzahl der Menschen sind keine unternehmerischen Wunderkinder wie Bill Gates oder Steve Jobs, sondern müssen das mühevoll lernen. Nutzen Sie die Erfahrung und das Können von Unternehmensberatern genauso selbstverständlich, wie Sie die Erfahrung und das Können Ihres Hausarztes nutzen!

Zusammenfassung:

Als Kunde von Beratern in meiner Tätigkeit in einem großen Industrieunternehmen einerseits und als selbstständiger Berater andererseits bin ich der Meinung, daß ein Berater seinen methodischen Werkzeugkasten gewinnbringend für den Kunden einsetzen kann, indem er für den Auftrag beim Management (von dem er ja üblicherweise bezahlt wird) Ressourcen freischaufelt und diese Ressourcen bzw. Mitarbeiter mit seinem Methodenwissen zur Lösung der Aufgabe heranführt. Damit erübrigt sich im Nachgang eine sehr aufwändige Übergabe der Leistung an die Linie, da die Mitarbeiter ja von Anfang die Lösung erarbeitet haben. Der Berater hat nur behutsam die Hand geführt.

Neben dem methodischen Nutzen bringt ein Unternehmensberater oft einen erheblichen sozialen Nutzen, indem er dem Auftraggeber hilft, seinen eigenen blinden Fleck zu verkleinern.

Es grüßt aus Bayreuth
Axel Schröder

Einschätzung zur Unternehmensberatung: Der Beratungs-Check

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